Fendler Judit: A kiszervezés nem csodaszer, a visszaszervezés lehet az

Ma már senki nem akar visszamenni a régi rendszerbe

A Tisza-kormány nemrég fogadta el azt az Alaptörvény-módosítást, amely 2027-ig teljesen felszámolná a közérdekű vagyonkezelő alapítványokat, és visszaterelné az egyetemeket az állami fenntartásba. Most, hogy a politika épp a modell végét tervezi, vonjunk mérleget: jobb lett az egyetemnek ez a struktúra?

Ma már sokkal higgadtabban lehet erről beszélni, mint a modellváltás idején. Akkor a közbeszédet elsősorban politikai viták uralták, miközben egy intézmény vezetőjeként engem az érdekelt, hogy a mindennapi működés szempontjából milyen mozgásteret ad az új rendszer, a tapasztalatom pedig az, hogy a gazdasági társasági modell jelentősen növelte az egyetem cselekvőképességét. Az alapítvány csak a fenntartónk, az egyetemet elsősorban az vitte előre, hogy a merev költségvetési intézményi modell helyett egy, az egyetem méretéhez és működéséhez jobban illő keretrendszerben dolgozhattunk. Volt értelme gazdálkodni, takarékoskodni, gyorsabban tudunk döntéseket hozni, rugalmasabban reagálunk a változó környezetre, és olyan fejlesztéseket is el tudunk indítani, amelyek korábban sokkal hosszabb előkészítési folyamatot igényeltek volna.

A kormányoldal álláspontja, hogy az egyetemek autonómiája és a szenátusok jogköre súlyosan sérült a politikai kinevezettekből álló kuratóriumok miatt. A Tisza-párti reformok épp ezt a „politikai gyámságot” számolnák fel. Ön hogyan élte meg ezt a feszültséget a mindennapokban?

Az autonómia éppen Szegeden semmit nem változott a 2021 előttihez képest, a mi kuratóriumunk eleve nem korlátozta egyik választott szerv létszámát, működését, összetételét és nem bírálta felül a döntéseiket. Az autonómia fogalma sokféleképpen értelmezhető. Én azt nézem, hogy az egyetem képes-e saját stratégiát alkotni és végrehajtani. Szegeden olyan beruházások, szervezeti átalakítások és fejlesztések valósultak meg az elmúlt években, amelyekhez közösen meghozott gyors döntésekre és hosszú távú gondolkodásra volt szükség. Emellett jelentősen emelni tudtuk a béreket és csaknem duplájára nőtt a karok költségvetése. Az alapítvány nem maga az egyetem, hanem annak fenntartója, és mi Szegeden tudatosan arra törekedtünk, hogy ne épüljön ki párhuzamos bürokrácia. A kuratórium nem külön szervezetként működik az egyetem fölött, hanem szorosan együtt dolgozik az intézménnyel. A négy modellváltó orvosegyetem vezetői között ma aligha van olyan, ami vissza szeretne térni a korábbi, kincstári logikára épülő működéshez. Egy olyan intézmény esetében, amely egyszerre végez betegellátást, kutatást és oktatást, a döntési rugalmasság nem kényelmi kérdés, hanem versenyképességi feltétel.

Az alapítványi struktúra fenntartásának eddig a legkomolyabb ára az Erasmus- és Horizont-programokból való kizárás volt. Bár a kormány most épp az egyetemek visszavételével akarja végleg megnyitni a brüsszeli pénzcsapokat, az elmúlt évek elszigeteltsége mekkora törést okozott az SZTE-nek?

Ez komoly nehézséget jelentett. Egy kutatóegyetem számára a nemzetközi kapcsolatok létfontosságúak. Bízom benne, hogy ezek a konfliktusok végleg lezárulnak, mert sem a hallgatók, sem a kutatók érdeke nem az, hogy politikai viták akadályozzák a diákok tapasztalatszerzését és tudományos együttműködéseket. Szerencsére mi csaknem kétszáz kétoldalú megállapodással részben fenn tudtuk tartani a kapcsolatokat, és egy nagy európai szövetség, az EUGLOG tagjaként a legjobb európai egyetemekkel töretlen maradt az együttműködésünk.

A KEF-csapda: központosított hatékonyság vagy a svindlik legalizálása?

Ma már az egészségügyi tárca is nyíltan beszél arról, hogy a KEF-féle centralizáció sok helyen minőségromlást és indokolatlan drágulást hozott. Önök az integráció során több alkalommal is felemelték a szavukat a rendszer ellen. Miért bizonyult tévútnak a központosítás?

Ami a papíron központosított hatékonyságként jelent meg, az a valóságban a transzparencia teljes felszámolását és az ellenőrizhetetlen piaci különalkuk melegágyát jelentette. Amikor láttuk, hogy a KEF ezt a rendszert az egyetemi struktúrákra is kiterjesztené, tudatosan igyekeztük ezt megakadályozni, elkerülni. Nem politikai okokból, hanem azért, mert pontosan láttuk, milyen piaci folyamatok zajlanak a háttérben, és azok milyen következményekkel járnak a működésre.

Mitől kellett tartaniuk?

A KEF-rendszer lényege, hogy a kórházak funkcionális feladatait kiszervezték olyan kijelölt gigacégeknek, amelyek a minőséget tekintve finoman szólva is megkérdőjelezhetően működnek. A mi tapasztalatunk viszont az volt, hogy ezekért a szolgáltatásokért a KEF sokszor többet fizetett, mint amennyiből mi saját szervezeten belül, magasabb szakmai színvonalon meg tudtuk oldani ugyanazt a feladatot.

Ez súlyos állítás. Ha a központosított rendszer drágább, mint a saját egyetemi működtetés, akkor hogyan jön ki a költségvetési matek?

Amikor a KEF-struktúra elindult, a kórházaknak azt mondták: nektek ez ingyen van, a számlát a központ állja. Csakhogy amikor a négy modellváltó orvosegyetem leült és elkezdett számolni, kiderült, hogy a valós költségek és a finanszírozás között jelentős különbség van, tőlünk elvonnák a forrásokat, külső – feltehetőleg egy – szolgáltató dolgozna a takarításban, az őrzés-védelemben, a karbantartásban, miközben a mi hatalmas infrastuktúránk kiszolgálásának kontrollja kikerülne a kezünkből. Így a négy klinikai központ kimaradhatott a központosításból 2023-ban, de jeleztük, hogy az egyetemi klinikáknak ezzel a megoldással egy nem kompenzált költsége keletkezik. Leadtuk a Belügyminisztérium felé a valós, tételes költségeinket, ehhez képest a szükséges forrásoknak nagyjából a 70 százalékát kaptuk meg. Közben a kórházak ellátása az eredeti költséghez képest tudomásom szerint jelentősen megnőtt, csak ezt a tételt nem látta senki, mert a KEF fizetett központilag a szolgáltatásért. 2025 végén a négy egyetem közös levélben fordult a belügyminiszterhez, jelezve, hogy ez a konstrukció számunkra fenntarthatatlan és elfogadhatatlan, a többi intézményhez képest jóval több költség jelenik meg nálunk úgy, hogy közben kiderült, hogy az összes egyetem olcsóbban látja el ezeket a feladatokat, mint a KEF-es szolgáltató. Mindeközben ezt rendre bizonygattuk is állandó kimutatásokkal, mert a KEF szolgáltatója azt közvetítette a kormányzat felé, hogy az egyetemek rosszul számolnak, és a központi rendszer valójában olcsóbb.

Hogyan tudták megdönteni a KEF számait?

Transzparens táblázatokat készítettünk például a klinikai takarítás négyzetméterárairól. Mert nem mindegy, hogy valaki egy irodát takarít, egy általános kórtermet vagy egy steril műtőt. A KEF által használt összehasonlításokban az irodai takarítás nettó árszintje jelent meg referenciaként, miközben a kórházi higiénia teljesen más kategória. Egy steril műtő takarítása nem ugyanaz a szolgáltatás, mint egy adminisztratív iroda felmosása. Amikor a valós adatokat egymás mellé tettük, világosan látszott, hogy az így kimutatott „olcsóság” valójában csak papíron létezett, a gyakorlatban a valós adatok mást mutattak.  Szerencsére amikor ezek az összehasonlító adatok eljutottak a minisztériumi döntéshozókhoz, végül megértették az érveinket, de sajnos nem változtattak. A számok azt mutatták, hogy az egyetemek ezeket a szolgáltatásokat saját kézben jobb minőségben és kedvezőbb költségszinten képesek működtetni, mint a KEF által megbízott cégek. Nem beszélve arról, hogy mi Szegeden saját munkaerővel végezzük a feladatokat, megspórolva az ÁFA-t és a vállalkozó hasznát.

Ezért maradhatott Szegeden saját kézben a takarítás és az élelmezés?

Igen. Tudatos döntés volt, hogy ezeket a területeket megvédjük. Amikor a korábbi szolgáltatók szerződései lejártak, komoly ellenállással találkoztunk. Több olyan helyzet volt, amikor az oligarchikus érdekkörök nyíltan jelezték felénk az igényeiket. Mi kitartottunk, mivel az egyetem érdeke egyértelműen ezt diktálta mind a minőség és a kontroll, mind a gazdaságosság szempontjából. Megvásároltuk a szükséges eszközöket, átvettük a dolgozókat, saját rendszerben szerveztük újra a takarítást, de az élelmezést is. Ma már teljes egészében egyetemi működtetésben látjuk el a korábban kiszervezett feladatokat, saját a belső betegszállításunk, kertgondozásunk, őrzés-védelmünk is. Ezzel nemcsak a kiválasztott KEF-es szolgáltatókat tudtuk elkerülni, hanem megszüntettük azokat a függőségeket is, amelyek korábban kiszolgáltatott helyzetet teremtettek. A működés átláthatóbb lett, a minőség javult, és a költségek is jobban kontrollálhatók.

Azért van ebben egy érdekes ellentmondás. Az egészségügyi menedzsment klasszikus tétele szerint a kiszervezés növeli a hatékonyságot, a visszaszervezés pedig növeli a bürokráciát és a fix költségeket. Miért indultak mégis több területen az ellenkező irányba?

Én magam sem ebből a szemléletből érkeztem. Közgazdászként és menedzserként az outsourcing mögött lévő érveket ma is érvényesnek tartom: rugalmasságot adhat, csökkentheti bizonyos működési kockázatokat, és elvileg versenyhelyzetet teremt. Azonban ahhoz, hogy ez működjön, valódi versenynek és valódi piacnak kell lennie. Mi több területen azt tapasztaltuk, hogy a piac időközben beszűkült, a verseny megszűnt, a szolgáltatások drágultak, miközben a minőség nem javult, az egyetem mozgástere pedig egyre kisebb lett. Emellett nem elhanyagolható szempont az egyetemek, kórházak esetében az, hogy nem vagyunk ÁFA-visszaigénylő státuszban, így a nagy munkaerő-igényű szolgáltatások esetében gazdaságos a kiszervezés.

Ezért Szegeden soha nem ideológiai kérdésként tekintettünk sem a kiszervezésre, sem a visszaszervezésre. Minden esetben azt vizsgáltuk meg, hogy az adott szolgáltatást ki tudja jobb minőségben, nagyobb kontroll mellett és kedvezőbb költséggel működtetni. Több stratégiai területen arra jutottunk, hogy az egyetem saját szervezetében tudjuk hatékonyabban ellátni a feladatot. Ezek mögött mindig gazdasági és szakmai elemzések álltak, nem pedig elvi megfontolások.

A radiológia nem üzleti kérdés volt, hanem stratégiai ügy

Az elmúlt évek egyik leghangosabb visszhangot kiváltó döntése a szegedi radiológiai szolgáltatás visszavétele volt. Bár a piac akkor még csak találgatta az országos CT/MR államosítás irányát, Önök 2020-ban a 2029-ig szóló, 25 évre kötött, rendes felmondással nem felmondható szerződés idő előtti, viharos felbontásával és a korábbi eszközfejlesztési viták lezárásával léptek. Miért pont akkor, és miért így kellett pontot tenni a magánszolgáltatóval való, évek óta húzódó konfliktus végére?

Sokan üzleti konfliktusként értelmezték a történetet, pedig ennél jóval többről szólt. Egy egyetemi klinikai központban a betegellátás, az oktatás és a kutatás nem választható szét egymástól, a radiológia pedig mindhárom területet egyszerre érinti. Amikor egy egyetem csak korlátozottan rendelkezik egy ilyen stratégiai terület felett, az hosszú távon problémát jelent. De gazdaságilag is nonszensz volt a szerződés, 2016-tól már többet fizettünk volna a szolgáltatásért, mint amennyit kaptunk érte, ezért kezdtük meg a tárgyalásokat. Ez sokáig tartott, mivel meg kellett szerezni a teljes új eszközpark forrását, azt beszerezni és a közreműködő cég sem fogadta el a felmondást, így a Covid alatt párhuzamos infrastrukturát kellett kiépíteni. Nem bántuk meg egy pillanatig sem, és a szolgáltató által a több milliárdos, elmaradt haszonért indított pert is megnyertük.

Sok szó esett akkoriban az adatinfrastruktúra átvételéről, valamint a képalkotó diagnosztikai adatvagyon kérdéséről is. Ezen a téren milyen örökséggel kellett szembesülniük a szakítás után?

Ez volt talán az egész folyamat legtanulságosabb része. A radiológia nemcsak gépeket és vizsgálatokat jelent, hanem hatalmas mennyiségű adatot. Egy kutatóegyetem számára ezek felbecsülhetetlen értékűek, hiszen kutatások, oktatási programok és innovációs fejlesztések alapját képezik. A folyamat során szembesültünk azzal, hogy a korábbi évek adatállománya nem áll olyan egyszerűen rendelkezésre, mint azt sokan gondolnák, saját adatainkat egy külön perben tudtuk csak visszakapni. Ez alapvetően változtatta meg azt, ahogyan a kiszervezett rendszerekre tekintettünk.

A hirtelen váltás idején, a mobil CT-s átmeneti időszakban komoly rizikót jelentett a humánerőforrás megtartása. Nem tartottak attól, hogy a piaci környezethez szokott szakemberek, radiológusok és asszisztensek elhagyják a klinikát?

Ez valós kockázat volt, ugyanakkor a legjobb szakemberek számára nem kizárólag a bér számít, hanem fontos a kutatás, az innováció, az oktatás és a szakmai fejlődés lehetősége is. Szegeden ma olyan mesterséges intelligenciára épülő radiológiai fejlesztések zajlanak, amelyek nemzetközi érdeklődésre is számot tarthatnak. Egy egyetem ebben tud olyan szakmai környezetet kínálni, amelyet egy piaci szolgáltató nem feltétlenül tud biztosítani.

Míg a radiológiánál Önök mentek elébe a folyamatoknak, a meddőségi centrumok esetében egy országos, felülről jövő államosítási hullámba kapcsolódott be az egyetem a szegedi Kaáli Intézet 2021-es integrációjával. A kiindulópont tehát más volt, de a szakmai logika itt is megegyezett a radiológiánál látott stratégiai központosítással?

Igen. A meddőségi kezelés rendkívül összetett folyamat. Nőgyógyászok, genetikusok, endokrinológusok, laboratóriumi szakemberek és számos más terület együttműködésére épül. Ezek a kapcsolatok egy egyetemi klinikai központban természetes módon rendelkezésre állnak. A betegnek nem kell intézmények között vándorolnia, a szakemberek pedig gyorsabban, hatékonyabban tudnak együtt dolgozni. A mi tapasztalatunk az, hogy az integrált működés gyorsabb betegutakat, hatékonyabb együttműködéseket és javuló eredményességet hozott.

Mi volt a szolgáltatások visszaszervezésének legfontosabb, nem pénzügyi előnye?

A kontroll és a minőségbiztosítás visszaszerzése. A beteg számára nem az a fontos, hogy ki a munkáltató, hanem hogy tiszta-e az osztály, időben megérkezik-e a betegszállító, megfelelő-e az ellátás. Ha egy probléma felmerül, ma közvetlenül tudunk reagálni. Ez a fajta ellenőrizhetőség és gyorsaság sokszor többet ér, mint bármely szerződéses garancia. A kiszervezés nem vallás, és a visszaszervezés sem az. Minden esetben azt kell megvizsgálni, hogy mi szolgálja legjobban a betegek, az oktatás és a kutatás érdekeit. Mi ezt tettük, és sok esetben arra jutottunk, hogy érdemes visszavenni az irányítást – nem azért, hogy minden a miénk legyen, hanem azért, hogy ott legyen a felelősség, ahol a következményeket is viselni kell.