Fendler Judit: „Egyetemben” kell gondolkodni

A korábbi kancellár lemondását követően, többkörös, sikertelen pályázati forduló után nevezték ki végül az egyetem kancellárjának 2016 júliusában. Milyen anyagi helyzetben vette át akkor az intézményt?

A kinevezésem évében mintegy 3,5 milliárd forintos hiánnyal zártunk, ezt 2017 végére kétmilliárd forintra sikerült ledolgozni, 2018 decemberére pedig nem volt adósságunk. Az egyetem tetemes veszteségét papíron a klinikai betegellátás „termelte”, azonban az intézmény kintlévősége akkor ugrott meg, amikor 2007-ben beolvasztották szervezetünkbe a városi kórházat. A megszaporodó feladatokhoz nem biztosítottak többletfinanszírozást, pedig a klinikákon akkor ellátott 67 ezres esetszám 22 ezerrel nőtt, az egyetemhez került a kórház ingatlanállományának fele és teljes munkavállalói köre, ami összességében mintegy 4-5 milliárd forintos többletköltséget jelentett. Szeged egyetlen egészségügyi szolgáltatójaként az anyatejgyűjtéstől az agyműtétig minden feladatot nekünk kell ellátnunk, a város pedig „kiszállt” az egészségügyből.

Mennyi hiányzik most a betegellátás finanszírozásból?

Készítettünk egy felmérést, amelyben összehasonlítottuk a Csongrád megyei lakosság fajlagos egészségügyi finanszírozását a két másik vidéki egyetem megyéinek adataival. Debrecenhez képest 70, Pécshez viszonyítva pedig 80 százalékon állunk ezzel az aránnyal. Ha ez kiegyenlítődne, megoldódnának a problémáink. Nagyságrendileg 3-3,5 milliárd forint működési finanszírozás hiányzik a rendszerből. Ezt részben az egyetem egyéb forrásaiból, részben az egészségügyi konszolidációból fedezzük.

Vagy az is lehet, hogy ennyivel egészségesebbek a Csongrád megyeiek…

Én inkább azt gondolom, hogy a lakosság is alkalmazkodott a megszorításokból eredő kapacitáshiányhoz, és kevésbé, vagy később veszik igénybe az egészségügyi szolgáltatásokat.

Az év végi konszolidációkból viszont rendszerint részesül az egyetem…

Míg a környékbeli kórházaknál mintegy harminc, az egyetemi klinikák esetében öt százalék körüli az eladósodottság aránya, annak ellenére, hogy a betegellátás nálunk sokkal költségesebb, elsősorban a magas progresszivitási szint valamint a költséges – sürgősségi, trauma –, illetve folyamatos  régiós ellátási kötelezettség miatt. Az, hogy hiány nélkül tudunk gazdálkodni, komoly munka eredménye, és most már strukturáltan adunk át a forrást az orvosképzésből a klinikáknak.

Könnyebbséget jelent, hogy az egyetem és a klinikai központ költségvetése összemosódik?

Pénzforgalmilag egy számlája van az egyetemnek, de az intézményen belül működő 12 kar önálló költségvetéssel rendelkezik. Nagy előrelépést jelentett, hogy kidolgoztunk egy algoritmust, amelynek segítségével kimutattuk, hogy mennyi a gyakorlati képzés rezsiköltsége a fűtéstől az eszközfelhasználásig, ami az orvosképzés esetében 1,8 milliárd forint évente.

A 2007 óta görgetett adósság önállóan nem ledolgozható?

A belső adósságot tartja az egyetem, és bár ez egy virtuális összeg, folyamatosan küzdünk azért, hogy ezt a hiányt elismerje az egészségügyi kormányzat. A legnagyobb probléma a járóbeteg-ellátásból és a diagnosztikából ered, mivel Szegeden – ellentétben más egyetemi városokkal –, nincs másik ellátó.

Milyen belső átszervezések történtek 2016 óta a kiegyensúlyozott gazdálkodás érdekében?

Számos lejárt, vagy az egyetem számára kedvezőtlen szerződésünk volt, ezeket mára újratárgyaltuk, megújítottuk, ami komoly megtakarításokat eredményezett. Míg korábban a klinikai központ mintegy „blackbox-ként” működött az intézményen belül, mint állam az államban, sikerült felépíteni azt a mátrixot, amelyet a felsőoktatási törvény is előír számunkra. Sokan érveltek az ellen, hogy az egyetemeken ne legyen alá-fölérendeltségi viszony a szakmai munkáért felelős rektor és a működtetésért, fejlesztésért felelős kancellár között. Bár ez a felállás folyamatos kompromisszumkészséget kíván a szereplőktől, de mivel mindkét fél érdeke az, hogy a szervezet jobban működjön, egyben lehetőséget is ad az eredményes munkára.

Említette, hogy az SZTE 12 kara és a klinikai központ önálló költségvetéssel rendelkezik. Igyekszik megosztani a gazdálkodás felelősségét is?

Amennyiben újra bizalmat kapok az egyetem gazdálkodásának irányítására, jövőre nemcsak a karoknak, hanem a klinikai központon belül az egyes klinikáknak is meg kell tervezniük a költségvetésüket. Ahogyan a karoknál, úgy a gyógyító egységeknél is működhet az az elv, amely szerint a nyereséges részlegek kiegyenlítik a másoknál keletkező veszteséget, ezáltal biztosítva a nullszaldót. A karok vezetői már „egyetemben” gondolkodnak, ezt szeretném elérni a klinikáknál is.

Az oktatás, ezen belül az orvosképzés, vagy még inkább a külföldi hallgatók igényei nem segítenek a betegellátás színvonalának javításában?

Azt mára a kormányzat is felismerte, hogy Magyarország egyik legerősebb exportcikke az orvosképzés, ám ennek infrastrukturális háttere egyelőre meglehetősen „fapados”. A klinikáink, kórházaink állapota elmarad a kívánatostól, a hallgatók nem férnek be a kórtermekbe, nincsenek számukra szociális helyiségek, és az elméleti képzés helyszínei sem minden esetben tökéletesek, ami korlátozza a felvehető hallgatók számát. Az orvosképzést is nyújtó egyetemek részvételével készült el az orvosképzés megújítását célzó előterjesztés a kormány számára, amelyben megfogalmaztuk többek között azt is, mi az a háttér, amit a jövő orvosainak oktatása során biztosítanunk kell.

Egy modern eszköz valóban vonzó lehet a hallgatók számára, de azzal is együtt jár, hogy az ország minden részéről hozzánk jönnek a betegek a legjobb ellátás reményében. Ugyanakkor ezeknek a berendezéseknek a fenntartása, szakemberigénye rendkívül speciális lehet, ami pedig növeli a költségeket. A kiválóság felmutatásához tehát pénz is kell.

Számos uniós pályázat kínált lehetőséget az egyetemeknek és egészségügyi ellátóknak az infrastruktúra, az eszközpark bővítésére.

És számos beruházás, fejlesztés valósult meg a mi intézményünkben is, ám meg kell említeni mindezt egy tágabb értelmezésben is: mind az egészségügy, mind pedig az oktatás finanszírozásából hiányzik az amortizáció költsége, amíg ezt nem biztosítják, csak folyamatos tűzoltásra van lehetőségünk.

Minden modernizáció, innovatív, új felszerelés megvásárlásánál figyelembe kell venni azt, hogy ezeknek a technológiáknak jellemzően nagyon magas a fogyóeszköz-igényük. Például mi is nagyon szeretnénk – elsősorban oktatási célból – egy Da Vinci robotot, szakmai igény is lenne rá, ám arányaiban csak nagyon kevés műtéti beavatkozás végezhető el vele, és borzasztóan magas a fenntartási költsége.

A szakmai szervezetek szerint továbbra is a szakemberhiány jelenti a legnagyobb problémát az egészségügyben, bár sokszor hallani, hogy a klinikák a magas szakmai színvonal miatt jobb helyzetben vannak. Ezt tapasztalja? 

Sikerült egy olyan érdekeltségi rendszert kidolgoznunk az egyetemen, ahol az orvosaink és szakdolgozóink helyben juthatnak többletbevételhez. A térítéses ellátásainkat a közfinanszírozott tevékenységünktől – az egyetem saját cégén keresztül – térben és időben teljesen elválasztva tudjuk biztosítani a pácienseinknek. Bár igyekszünk a járóbeteg-szakellátásban is nyitni ezen a piacon, de egyelőre úgy tűnik, inkább a fekvőbeteg-, illetve az egynapos ellátásban releváns a szolgáltatás. Az ebből képződő bevételeinket fejlesztésekre fordítjuk.

Jelenleg folyik a szegedi egyetem kancellári pályázatainak elbírálása, augusztus 1-jén várható az eredményhirdetés. Mit vállalt a következő öt évre?

Az én vállalásom az, hogy az Egyetem szenátusa, a rektor és az egyetemi vezetés által megfogalmazott célok megvalósítását minden képességemmel és a hozzám tartozó teljes szervezeti háttérrel támogassam. Az SZTE a legrangosabb, tudományegyetemeket mérő nemzetközi rangsorokban a magyar egyetemek közül a legelőkelőbb helyeken áll, azaz elmondhatjuk, hogy például a Quacquarelli Symonds (QS) rangsor szerint a legjobb magyar egyetem vagyunk.

Célunk, hogy intézményünk a folyamatban lévő infrastrukturális és eszközfejlesztésekkel, valamint oktatási, kutatási és gyógyítási kiválóságával –reményeim szerint az én közreműködésemmel – a következő öt évben a határon is átnyúló  Dél-alföldi Régió „motorjává” váljék, és mint ilyen, elősegítse a lakosság helyben tartását, a térség gazdasági és kulturális fejlődését.