Európai kórházláncot vezet majd Végh Attila

Hogyan lesz egy Angliába került egészségügyi szakemberből kórházi válságmenedzser?

Amikor elhelyezkedtem egészségügyi gazdasági menedzserként a McKinsey londoni és bécsi irodájában úgy terveztem, hogy két évig maradok, sokat tanulok belőle, majd továbblépek. Ahogyan pedig az lenni szokott, az embert megkeresik a korábbi ügyfelek, így öt év után fogadtam el az első ajánlatot, ami egy, Londonban és Essexben intézményekkel rendelkező brit rendelő- és kórházlánc vezérigazgatói pozíciója volt. Két év után érkezett Cambridge-ből a lehetőség, hogy vegyem át annak a kórházcsoportnak a vezetését. Ez akkoriban azért számított óriási kihívásnak, mivel ennek az intézménynek nagyon komoly nehézségei voltak, főleg az ellátás minősége és biztonsága terén. Olyannyira súlyos volt a helyzet, hogy ideiglenesen felfüggesztették a kórház működési engedélyét. Ilyenkor az ellátás ugyan folyamatos, de hatalmas társadalmi és politikai nyomás van a vezetésen, hogy mérhetően javuljanak a mutatók szigorú határidők mentén.

Ez volt az a válságkezelés, amivel gyakorlatilag címlapokra került?

Már az intézménnyel való megismerkedésem után 4-5 héttel elindítottuk a változtatásokat. Ez azért fontos, mert nagyon nehéz a biztonság és minőség területén rövid idő alatt változásokat elérni, ennek ugyanis komoly kulturális aspektusa is van. Egy ekkora intézményben sok ezer ember dolgozik egy már évek óta megszokott módon és ezt nehéz megváltoztatni hetek, vagy akár hónapok alatt. Az intézkedéseknek köszönhetően viszont a betegbiztonság gyorsan helyreállt és végül egy év alatt visszakapta a szervezet a működési engedélyét. Ez akkoriban azért volt nagy szó, mivel általában több év szokott lenni, mire az intézmény vezetése bebizonyítja, hogy újra megérdemli a működési engedélyt.

Ennek nyomán ez a brit egészségügyben nagy jelentőségű és ismertséggel bíró üggyé vált és innentől kezdve nagyon sokan érdeklődtek a módszer iránt. Az eset mindemellett rám irányította az országos egészségügyi szaklapok figyelmét. (...)

Két és fél évvel ezelőtt kezdtünk el beszélgetni a Pentával, és 2016 nyarán lettem a szervezet elnök-vezérigazgatója, melynek célja a legnagyobb nemzetközi kórházlánc létrehozása volt Közép- és Kelet-Európában. Első lépcsőben a már Pentához tartozó több mint 70 kórházat és rendelőintézetet kellett egy konszolidált lánccá alakítani, ugyanis ezeket addig önálló cégekként menedzselték Csehországban, Lengyelországban és Szlovákiában. Ezen kívül a láncba szervezés hatékonysagát kellett kiaknázni, illetve a további növekedés is cél volt. Az volt a célkitűzésünk, hogy bebizonyítsuk: létre lehet hozni egy olyan típusú szolgáltatást, amikor a magánkézben lévő állami finanszírozású kórházakban a beteg és a biztosító is jobban jár, mert láncként menedzselik az intézményeket. A Penta érdekeltségébe jellemzően kis és közepes méretű intézmények tartoznak, főleg járási vagy megyei kórházak. Ezek az intézmények legfeljebb 250 ezer lakost fednek le, 200-600 ággyal rendelkeznek. Ekkora intézményeknél sok esetben méretgazdaságossági kérdések is felmerültek, főleg olyan területeken, mint az általános sebészet, a szülészet-nőgyógyászat, ahol a 24 órás ügyeletet, diagnosztikát biztosítani kell és megszervezése a betegszám és a szakemberhiány miatt nehézkes. A lánc kialakításának nagy előnye, hogy a hatékonyság nagyban növelhető azzal, hogy korábban külön működtették az intézmények a teljes back office support tevékenységet, így a humánerőforrás, az informatikai, pénzügyi és gazdasági feladatok is szétaprózódtak. Ezeket a feladatokat különállóan nehéz úgy megszervezni, hogy gazdaságilag fenntartható legyen az intézmény, ezárt ezeket központosítottuk, ahol lehetett.

Vagyis a méretgazdaságosság és a kis kockázatközösség indokolja a konszolidációt és a hálózatosodást?

Igen, egész Európában azt láthatjuk az elmúlt 5-10 év folyamatai alapján, hogy előtérbe kerülnek a kórházláncok.

A teljes interjú