From vision to decision - Pharma 2020

 A PwC hosszútávra kitekintő tanulmányt állított össze annak érdekében, hogy megvizsgálja, mely kihívásokkal kell szembenéznie a gyógyszeripar szereplőinek az elkövetkező közel tíz évben. Cikkünk a tanulmány főbb megállapításait foglalja össze az elemzésben vizsgált főbb területek – piaci trendek, kutatás-fejlesztés, portfoliómenedzsment, vállalati kultúra – szerint.

Bevezető – világpiaci trendek a gyógyszeriparban

A PwC "From vision to decision - Pharma 2020” tanulmánya alapján összegzően megállapítható: a gyógyszeripari kilátások ígéretesek, de egyidejűleg vészjóslóak is. A kiadvány pozitívumként rögzíti a tudományos háttér folyamatos erősödését, a növekvő keresletet a gyógyszerkészítmények iránt, illetve a korábban tapasztalt szabadkereskedelmi akadályok felszámolását. A vázolt területekre jellemző folyamatokat az alábbiak szerint lehet általánosságban összegezni:

• A tudományos háttér kapcsán kiemelendő: számos sikert lehet elkönyvelni a genetika és a genomika területén; számos piacot hódított meg az őssejtterápia; az epigenetika fejlődésével kezd érthetővé válni a nem DNS-ben kódolt öröklődő biológiai jelenségek háttere; továbbá a hálózati medicina fejlődése is tapasztalható volt az elmúlt években. Kijelenthető mindezek tükrében, az elmúlt évtizedek tudományos befektetései a 2010-es évtized végére fognak igazán beérni.
• Növekedett a gyógyszerek iránti kereslet: A globális gyógyszerpiac stabilizálódása látható, a BRIC országok (Brazília, Kína, India, Oroszország) gyógyszerforgalma 22,6%-kal nőtt, a további – tanulmányban - vizsgált 13 fejlődő országban (gyors követők) 7,2%-os növekedés volt tapasztalható. Ennek okai jellemzően a következők voltak: (1) a népesség több mint 30%-ára jellemző a fizikai aktivitás csökkenése; (2) a populáció több mint 20%-a válik túlsúlyossá vagy elhízottá, illetve (3) több mint 13%-uk a 60 éves vagy idősebb korcsoporthoz tartozik. Mindezek olyan rizikófaktorok, melyek növelik a szívbetegség, a diabétesz és a daganatos megbetegedések előfordulását. Szükséges megemlíteni továbbá, hogy egyre több az idős és beteg ember, a demencia prevalenciája 65 éves kor után öt évenként megduplázódik; a fertőző betegségek globális incidenciája ismét nő, ami egyrészt néhány kórokozó gyógyszerrezisztenssé válásával, másrészt új (pl. a HIV és az MRSA) és régi-új (pl. szamárköhögés) kórokozók felbukkanásával magyarázható.
• A kereskedelem liberalizációja: számos történelmi határ eltörlésével a szabad kereskedem előtt új utak nyíltak meg, ami soha nem látott növekedést hozott a globális kereskedelemben. 2001 és 2011 között az exportforgalom értéke (kivéve a szolgáltatásokat) 6,2 trillió US dollárról a háromszorosára,18,2 trillió dollárra nőtt.

A pozitív folyamatok mellett azonban számos területen szembesülnie szükséges a gyógyszeriparnak kihívásokkal, kockázatokkal: jellemző, hogy az utóbbi években az innováció visszaszorult, a szabályozás és ellenőrzés fokozottá vált, a piaci feltételek szigorodtak, továbbá az egészségügyi ellátások költségeire is általánosan tapasztalható növekedés volt jellemző. Részleteiben a következők állapíthatóak meg:

• A gyógyszeripar éves eredménye valójában nem növekedett az elmúlt 10 évben, az új gyógyszerek kifejlesztése egyre inkább költséges tevékenységgé vált.
• Szigorúbb szabályozási környezet jellemző a gyógyszerpiacon, amire példaként említhető az EMA nemrégen prezentált új háromágú megközelítése a mellékhatások adminisztrálása céljából, vagy az FDA új betegbiztonsági rendszere (Sentinel). Általánosságban tapasztalható, hogy a szabályozó hatóságok szerte a világon szorosabb együttműködésre törekszenek a koherens döntések meghozatala érdekében.
• A piaci környezet számos kihívással szolgál a marketing és értékesítés területén is: a szabadalom-védettség, az off-patent készítmények kiemelt jelentőségűek lesznek a jövőben is, várhatóan 2012 és 2018 között, a generikus erózió 148 billió dollárral fogja csökkenteni a gyógyszerkiadásokat. A piaci magatartást nagyban befolyásoló eszköznek, az árszabályozásnak is kiemelt a szerepe: a fejlett gazdaságokban már régóta alkalmazzák mind a direkt, mind az indirekt árszabályozást, azonban a fejlődő országok is próbálnak egyre inkább felzárkózni a szabályozás területén - 24 fejlődő ország kezdte meg egy nagyobb kontrollt biztosító törvényi háttér kialakítását az elmúlt években.
• A fentieken túl tapasztalható továbbá az egészségügyi kiadások folyamatos, fenntarthatatlan ütemű emelkedése is. Az egészségügyi ellátásra fordított kiadások jellemzően a bruttó hazai termék egyre nagyobb arányát teszik ki.

Gyógyszeripari trendek – érett piacok, gyógyszeripari kilátások

A PwC elemzése rámutatott: a fejlett piacok működése között is nagy különbségek adódnak, a differencia azonban az utóbbi években tovább nőtt. Az elemzés elsősorban az USA, valamint Kanada, Franciaország, Németország, Japán és az Egyesült Királyság esetére fókuszál. Ezen országok adják az iparág teljes bevételének 59%-át.

Általánosságban tapasztalható, a költségvetési források szűkössége miatt a finanszírozók egyre jobb outcome-ot várnak el a finanszírozott készítményektől. Becslések szerint az egészségügyi kiadások 70%-át az ún. „HONDA” betegek generálják, azaz a magasvérnyomás-betegségben szenvedő, elhízott, nem együttműködő, diabéteszes vagy asztmás betegek. Mindezért a finanszírozók egyre inkább az ezekhez a betegcsoportokhoz kapcsolódó költségek visszaszorítására törekednek, ez a pénzügyi nyomás azonban a gyógyszergyártókat is szervesen érinti. Az Egyesült Államok gyógyszer-finanszírozási gyakorlata ennek megfelelően változóban van, a legfontosabb trendek a következők:

• a költséghatékonyság előtérbe kerülése: az új terápiák befogadásakor kulcsfontosságú a költség-megtakarítás vagy a jelentős klinikai előnyök bizonyítása;
• outcome-alapú finanszírozási szerződések egyre nagyobb szerepe;
• a jobb minőségű szolgáltatás, valamint a prevenció és a felesleges kórházi bennfekvés csökkentése érdekében tevékenykedő ellátásszervező intézmények kialakítása;

Az európai, kanadai és japán gyógyszerpiac is hasonló átalakítás irányába mozdult el. Az új gyógyszerek befogadásakor a társadalombiztosítók egyre inkább megkövetelik, hogy a készítmények mind klinikailag, mind gazdaságilag kedvezőbbek legyenek a már a piacon forgalomban lévőknél. A törekvések – országonként – összegzően az alábbiak:

• Kanadában a jelenlegi tartományi helyett szövetségi szintű árszabályozás bevezetését tervezik;
• Az Egyesült Királyságban 2014-ben vezetik be az új gyógyszerárazási rendszert az újonnan befogadott készítményekre;
• Japánban lehetővé tették a tervezettnél magasabb forgalmat elérő gyógyszerek újraárazását;
• Számos ország vezetett be a generikumok felírását ösztönző programokat. Franciaországban az orvosok számára egyéni útmutatót készít a társadalombiztosító a gyógyszerfelírások racionalizálása érdekében.

A vázolt folyamatok ellenére a gyógyszeripar elsősorban a daganatos és ritka megbetegedések biológiai terápiáira fókuszál és úgy tűnik, nem tart lépést a változásokkal; egyelőre csak kevés vállalat ismerte fel, hogy az évtized végére csupán azok a készítmények tudnak bekerülni a finanszírozásba, amelyek vagy olcsóbbak, vagy pedig (bár a gyógyszerkasszában esetleg többletkiadást generálnak, de) bizonyíthatóan költséget takarítanak meg az egészségügyi ellátórendszer valamely szegmensében.

A felismerés egyelőre várat magára, pedig (1) az érett piacoknak is szembesülniük kell a forráshiánnyal, továbbá a (2) fejlesztett gyógyszerek egy részének marginális a hozzáadott értéke a már korábban is elérhető terápiákhoz képest, amely hosszú távon nem fenntartható működést indukál.

A finanszírozók igénye azonban – látva a globális folyamatokat – éppen ennek ellenkezője: több értéket szeretnének vásárolni ugyanakkora összegért, illetve ugyanannyi értéket kevesebbért. Mindezért megfigyelhető, hogy a gyógyszercégek profitját meghatározó tényezők között egyre csökken a hagyományos marketingeszközök (orvoslátogatók, ingyenes minták stb.) szerepe, miközben előtérbe kerül a terápiás eredményesség és outcome mérése, hiszen a finanszírozók egyre inkább az eredményekre koncentrálnak.  

A kulcskérdés tehát az, hogy hogyan lehet a vásárló/finanszírozó számára nagyobb értéket előállítani. A tanulmány ennek 4 módját határozza meg:

• Felesleges egészségügyi kiadások azonosítása és redukálása;
• Valós életben mért eredményesség és evidencia;  
• A betegek szempontjainak figyelembe vétele, számukra információgyűjtés és –nyújtás, kommunikációs felületek kialakítása;
• A terápiák célzását lehetővé tevő diagnosztikai eszközök fejlesztése. 

A PwC, a tanulmány eredményeire alapozva megállapítja: a gyógyszervállalatoknak nem lesz könnyű dolguk, amikor el kell dönteniük, hogy mely betegségek terápiáira koncentráljanak, mely gyógyszerek fejlesztését folytassák, milyen adatokat gyűjtsenek. Alapvető igényke látszik, hogy a döntéshozók felismerjék, az érett piacok finanszírozói számára elsősorban a következők jelentenek értéket, amelyért hajlandóak fizetni: a betegségek megelőzése, prevenció; korábban nem gyógyítható betegségek gyógyítása; a felhasznált erőforrások mennyiségének csökkentése; a páciensek aktivitás-, produktivitás-megőrzésének támogatása.

A fejlődő piacok szerepe a gyógyszeriparban

A fejlődő piacok egyszerre jelentenek óriási potenciált és nagy rizikót a gyógyszeripar számára. A növekedés látványos: az előrejelzések szerint 2020-ra a BRIC országok adják majd a világ GDP-jének 33%-át (vásárlóerő-paritáson számolva), ugyanakkor ezek a piacok – földrajzi adottságaik, fejletlen infrastruktúrájuk, az eltérő kulturális környezet, a szabályozás fejletlensége miatt – nagy kihívást is jelentenek. Mindezen tényezők mellett nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy a lakosság átlagos jövedelme is jóval elmarad a fejlett világra jellemző értéktől.

A fejlődő piacok kiszolgálása tehát komoly alkalmazkodást kíván meg a gyógyszeripartól. Nem csak az igényeik eltérőek – az érett piacokhoz hasonlítva –, de a fizetési hajlandóságuk is különböző. Bár a jólét átlagos szintje nő, ezekben az országokban egyszerre van jelen az egyre növekvő létszámú, jómódú közép- és felsőosztály, amely kiváló minőségű ellátást igényelnek; illetve a szélsőségesen szegény rétegek, akik a legalapvetőbb ellátáshoz sem jutnak hozzá. Ennek oka, hogy ezekben az országokban az egészségügyi kiadások nagyobb hányadát fedezik magánköltésből, mint az európai országokban, illetve az Egyesült Államokban vagy Kanadában. Még a dinamikusan fejlődő BRIC országoknak is túl drágák például a biológiai terápiák ahhoz, hogy finanszírozni tudják őket. Mindezek tükrében az érintett kormányok számára az egyik legnagyobb kihívás a gazdag és a szegény rétegek egészségügyi igényeinek összeegyeztetése lesz.

Mindez azt is jelenti, hogy az Európán és Észak-Amerikán kívüli területeken a gyógyszeriparnak teljesen új stratégiát kell kialakítania – akár piaconként eltérőt, hiszen az egyes országok között is óriási különbségek adódnak. A tanulmány 4 olyan stratégiát határoz meg, amelyet a nagy gyógyszeripari szereplők követnek a növekvő piacokon. Az egyes stratégiák egy olyan skálán helyezkednek el, amelynek egyik végén az innováció-vezérelt, másik végén a piacvezérelt vállalatok állnak:

• A mennyiség helyett inkább a minőségre fókuszáló, innovatív cégek a „szokásos” portfóliójukkal és (relatíve magas) áraikkal lépnek ezekre a piacokra. (Példa: Roche)
• Az elsősorban a piacszerzésre és a volumennövelésre fókuszáló cégek főleg az alapellátásban használatos készítmények forgalmazásával, differenciált árazással és a helyi generikumgyártók felvásárlásával növelik részesedésüket. (Példa: GSK)
• A bemutatott két végpont között helyezkedik el a többi szereplő. Ezek vagy egy szűkített termékkínálattal képviseltetik magukat (Eli Lilly), vagy nagy energiát fektetnek a generikus ágazatuk fejlesztésébe (Sanofi).

Nem zökkenőmentes azonban a fenti stratégiák gyakorlati megvalósítása: a PwC tanulmánya több olyan esetet is említ, ahol a gyakorlat leképezés az elvi módszertant nem követte le (az indiai gyógyszerhatóságok például az innovatív cégek számára hoztak kedvezőtlen döntéseket – egy, még patent által védett hatóanyag utángyártott változatának forgalmazását engedélyezték egy másik cégnek).

A kutatás-fejlesztés szerepe a gyógyszeriparban

A gyógyszeripar produktivitása a PwC szerint oly mértékben csökkent az utóbbi időben, hogy azt már válságnak is nevezhetjük. Ennek egyrészt a tudományos hátérrel, másrészt a vállalati döntéshozási folyamatokkal összefüggő okai vannak. 

Az új hatóanyagok, molekulák kifejlesztése egyre drágább, az egy új gyógyszerre jutó K+F költségek egyre emelkednek. Mindez azzal jár, hogy a legnagyobb gyógyszercégek elkezdték K+F költségeik lefaragását, kutató részlegeik átstrukturálását, szervezeti reformok beindítását költségeik visszafogása érdekében. (Például a Pfizer 2011-ben K+F-re fordított kiadásai jelentős, egyharmaddal történő csökkentését jelentette be.) Ezek az erőfeszítések azonban egyelőre nem hoztak produktivitást növelő eredményeket.

A PwC elemzése rávilágít, a gyógyszergyártók K+F költségeik csupán (átlag) 7%-át költik a fejlesztésre való kiválasztáshoz kapcsolódó „felfedező folyamatokra” (molekuláris célpontok és hatóanyagok meghatározása). Mindez a klinikai vizsgálatok költségének csupán a töredéke, azonban (mivel a támogató döntés 8-9 év további kutatást, és milliárdos nagyságrendű kiadást jelent) éppen ez az a pont, ahol megakadályozható (lenne), a később feleslegesnek bizonyuló nagyobb kiadások felmerülése (vagyis, hogy a forgalomba soha nem kerülő hatóanyagok további klinikai fázisokba kerüljenek). Mindezek alapján, a folyamat elején történő befektetés nagymértékben csökkenthetné a későbbi-nagyobb erőforrás-ráfordítások feleslegessé válásának kockázatát.

A tanulmány hangsúlyozza továbbá, hogy bár a cégek nagy része számos betegségre kínál készítményeket, sikeresebb stratégia lenne csupán néhány terápiás területre fókuszálniuk. Ez a specializálódás lehetővé tenné az adott terület legjobb szakembereinek koncentrálását, összegyűjtését is.

Látható továbbá a fenti folyamatokon túl, hogy egyre hangsúlyosabbá válik a rivális vállalatok közötti együttműködés, akár egyes készítmények fejlesztése során, akár az általános, minden piaci szereplőt érintő gyógyszerkutatási problémák megoldása érdekében. A PwC előrejelzése szerint ez a trend fennmarad és tovább erősödik az évtized végéig.

A tanulmány megállapításai szerint

1.  a genetika és a genomika egyre nagyobb teret nyer a gyógyászatban; a PwC becslése szerint 2020-ra a genetikai és genomikai kutatások adják majd a gyógyszeripari K+F ráfordítások ötödét.
2.  megjelentek és egyre nagyobb teret nyernek a közösségi oldalak és adatbázisok is a gyógyszerfejlesztésben (ilyen például a Parkinson-betegek genetikai adataiból már komoly adatbázis felépítő 23andMe).
3. az új generációs/új típusú terápiák (antitestet tartalmazó profilaktikus vakcinák, bionikus eszközök, regeneratív medicina) jelenthetik a jövő blockbustereit. Ezek a terápiák komplexebb fejlesztési, gyártási és disztribúciós folyamatokat igényelnek, viszont hatalmas klinikai és kereskedelmi értéket képviselnek. A gyártók számára a bevételt ezek esetében nem az ismétlődő felírás jelenti, hanem éppen az biztosítja a magas árat, hogy ezen új terápiák végleges megoldást képesek biztosítani bizonyos krónikus betegségekre/állapotokra vagy akár krónikus betegségek megelőzésére.

Vállalati portfólió

A tanulmány külön fejezetet szentel a portfóliómenedzsment kérdésének, amelyet a gyógyszeripari termelékenység csökkenésének egyik okaként határoz meg. Az idézett adatok szerint a 12 legnagyobb gyógyszercégnek összesen több mint 3000 projektje van pre-klinikai, illetve klinikai vizsgálati fázisban. A piacvezető vállalatok közül több is van, amelynek 100-at is meghaladó számú fázis I és II projektje van folyamatban (pedig ezek legtöbbjéből sohasem lesz forgalomba kerülő gyógyszer). Ennek oka, hogy egyrészt a fejlesztés alatt álló terápiák egy része között átfedés van, azok egymáshoz nagyon hasonlítanak (ami felveti a korábbiaknál szorosabb együttműködés szükségességét); másrészt a tesztelt hatóanyagok nagy része fázis III-ban bukik meg a nem kielégítő eredmények miatt.

A bemutatott tényezők azt jelzik, hogy a kiválasztási/döntéshozatali folyamat – amely meghatározza, hogy mely gyógyszer fejlesztése kerüljön folytatásra – nem elég hatékony, azaz a gyógyszercégek túl sok hatóanyagot „erőltetnek” át a fázis II és fázis III szintre. A PwC tanulmánya elsősorban azt hangsúlyozza, hogy a sikeres vállalatok a kiegyensúlyozott portfólió kialakításán túl felismerik, hogy mikor kell egy hatóanyag-jelölt fejlesztési folyamatát leállítani.

Vállalati kultúra

Az elemzés a vállalati kultúra szerepének vizsgálata kapcsán megállapítja: a vállalati kultúra csak abban az esetben tud változni, ha az alkalmazottak gondolkodásmódja, döntési és cselekvési folyamatai egyaránt módosulnak. Mindez azonban csak akkor tud végbemenni, ha a vállalati menedzsment iránymutatást is ad hozzá.

Tapasztalható, hogy az iparág az elmúlt években mély változásokon megy keresztül, de bármely vállalat is érintett az átalakulásban, iránymutatásként megfogalmazható: a fókuszt az értékképzésre kell irányítaniuk termékekhez köthető szolgáltatások nyújtásával, az egészségügyi ellátórendszerhez való szorosabb integrációjukkal.

A gyógyszeripar az utóbbi 30 évben számos területen markáns változásokon ment keresztül (új kommunikációs eszközök; speciális szakterületek/szakorvosok szerepének növekedése) azonban a vállalati kultúra tekintetében a legtöbb gyógyszercég csak kis mértékben változott; a vállalati kultúra homogenizálódása, „sterilitása” okán elvesztették képességüket az innovativitásra. A tanulmány kutatások adatait alapul véve rávilágított arra a tényre is, hogy a megkérdezett vállalati K+F vezetők több mint fele a kreativitás hiányát, illetve a kereskedelem és kutatás-fejlesztés kooperációjának hiányát jelölte meg, mint egyik kulcsfontosságú szervezeti problémát.

További kihívást jelent, hogy a gyógyszeriparban jellemzően a vezérigazgatók megbízatása 4,8 évig, míg a K+F vezetőké 3,6 évig tart, azaz – figyelembe véve a termék-életciklusokat – a felelős vezetők szintjén olyan döntési mechanizmusok mennek végbe, amelyek kimenetele megbízatásuk alatt nem látható.

Innovatív vállalati kultúra kialakításának számos módja lehet, a nemzetközi tanulmány az alábbi alternatívákat vázolja lehetséges „beavatkozási” pontoknak:

• A sikeres innováció kulcsa az erős vezetés, az elkötelezettség és szilárd alapokon nyugvó döntéshozatali folyamatok megléte a nyitottság és kezdeményezőkészség mellett. Mindez egy olyan vállalati körben nehezen megvalósítható, ahol a menedzsment gondolkodásmódja és magatartásmódja nagyban azonos;
• A munkavállalói toborzás kiterjesztése (nők szerepének növelése, BRIC országokból származó munkavállalók) az innovatív vállalati kultúra megalapozásának egy lehetséges módja lehet;
• Korábban nem a gyógyszeriparban foglalkoztatott szakértők alkalmazása új látásmód, módszertan, gondolkodásmód elsajátítása érdekében;
• Egyértelmű szabályok felállítása, amelyek rögzítik a felső vezetés innovációs törekvéseit, az innovációs folyamatok mérési formáit. A befektetők szempontjából fontos elem a vázolt pontokon túl, hogy a vállalat meghatározza, az elkövetkező években milyen mértékű pénzügyi erőforrásokat kíván fordítani az innováció fejlesztésére.
• Az adminisztratív akadályok csökkentése – a tanulmány javaslata szerint a középvezető szinteken a bürokratikus akadályok minél nagyobb mértékű felszámolása, a bizottságok számának csökkentése, önálló, a felső vezetésnek közvetlenül beszámoló K+F teamek kialakítása egy lehetséges módja lehet az innovatív vállalati működés biztosításának;
• A vállalati üzletágak, illetve a stakeholderek közötti együttműködés erősítése valós szakmai eredmények elérése érdekében, nyitottság ösztönzése önálló K+F kezdeményezések felé, a külső szervezetekkel szemben fennálló kulturális és bizalmi akadályok enyhítése, az individuális működés feloldása mind lehetséges „kitörési pontok” lehetnek;
• Az innovációs folyamatok során a pénzügyi kritériumok mellett olyan mérési kritériumok alkalmazása, amelyek nem csupán pénzügyi jellegű visszacsatolást biztosítanak.

Összegzően, a gyógyszeripar jelenlegi helyzetét tekintve egyre nagyobb hangsúlyt fog kapni az értéknövelt szolgáltatások nyújtása, a vállalatok rugalmas alkalmazkodása az aktuális piaci körülményekhez.

Összegzés

A PwC „From vision to decision - Pharma 2020” tanulmánya összegzően megállapítja: a gyógyszeripar jelenleg is számos kihívással kell, hogy megküzdjön, az elkövetkező évtized azonban számos tekintetben megújulást és egyben egy prosperáló iparági működést is magéban hordozhat.

Látható, a legfontosabb kihívás a gyógyszeripari vállalatok számára egy mind a betegeket, mind az ellátókat, finanszírozókat, és így közvetetten a részvényeseket is érintő értékteremtés biztosítása. Nyilvánvaló, hogy minden egyes vállalat más módon fogja mindezt elérni céljaitól és körülményeitől függően, azonban néhány elem minden piaci szereplő részére szükségszerűen megvalósítandó lesz:

• Minden vállalatnak arra kell törekednie, hogy valós adatokon alapuló gyógyszerforgalmi adatokkal rendelkezzen eredményessége méréséhez;
• Minden egyes vállalatnak döntést kell hoznia, hogy mennyit fektet be a fejlődő piacokon, a jövőbeli befektetéseit hova helyezi ki, milyen stratégiát folytat a céljai elérése érdekében (mindez azért is kiemelt jelentőségű, mivel nem egyértelmű, hogy mindig a legnagyobb piacok képviselik a leginkább jövedelmező alternatívát);
• Általában a vállalatoknak nagyobb hangsúlyt szükséges helyezniük a termékportfolió-menedzsmentre, a kezelt betegségek körére, az új kezelési eljárásokra vonatkozó befektetési döntéseikre;
• A gyógyszeripari vállalatoknak a jövőben nagyobb mértékben szükséges befektetniük a genetika, genomika területére, valamint felül kell vizsgálniuk a K+F folyamataikat a szakmai produktivitásuk fejlesztetése érdekében;
• Az együttműködés szerepe meghatározó lesz a jövőben is – a tudományos, kormányzati, nem-kormányzati intézményekkel, illetve szabályozó hatóságokkal és betegszervezetekkel való kooperáció jobb tudományos eredmények elérését teheti lehetővé csökkentve a felesleges szakmai tevékenységek (és ezáltal a felesleges kiadások) körét;
• A kutatási fázisban álló hatóanyag-jelöltek esetében nagyobb körültekintés szükséges - a kiegyensúlyozott portfólió kialakításán túl fel kell ismerni, hogy mikor kell egy fejlesztési folyamatot leállítani, ezzel minimalizálva a felesleges ráfordítások körét;
• A vállaltoknak olyan etikus magatartást kell folytatniuk, ami predesztinálja őket, hogy más szervezetek együttműködő partnerként tekintsenek rájuk;
• A gyógyszeripari cégeknek a vállalati kultúra átalakítását szükséges elősegíteniük az innováció fokozása, illetve a betegek, finanszírozók, az ellátók igényeinek jobb kielégítése érdekében.