Lehet-e sikeresen és eredményesen egészségügyi intézményt irányítani?

Egy csődhelyzetbe került, dolgozóit tekintve túlélőmechanizmusban működő, rossz és kedvezőtlen szállítói kapcsolatokkal bíró cégcsoportot alakítottunk át stabilan működő, szolgáltatásorientált, középtávon fenntartható intézménnyé. Kemény munkával telt, két és fél éves időszak után összegezem, honnan hová jutottunk el, hogyan tudtunk a versenyszférában már jól bevált eszközeinkkel a közszektorban is sikert és eredményt elérni.

Mindehhez tudni kell, hogy a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Kórházak és Egyetemi Oktatókórház szolgáltatási portfóliója összetett, a kórházi szolgáltatások mellett kistérségi és alapellátási szakrendelést is működtet, az pedig helyben és országosan is gondot okoz, hogy az alapellátás és a kistérségi szakrendelések a jogszabályi és irányítási anomáliakat kihasználva az intézményre hárítják át a veszteségüket – mindez megjelenik a betegirányítás folyamatában és a konkrét üzemeltetési költségmegosztásban is. Az intézmény finanszírozása sajátos és szektoriális okokra visszavezethetően is elégtelen, amely nem képes fedezni az ellátási kötelezettséghez tartozó minőségi betegellátás költségeit és a bebetonozott struktúra hatékonytalanságát sem. A napi rutin rendkívüli nehézségekkel biztosítható ebből a bevételből, eszközvisszapótlásra pedig végképp nincsen lehetőség.

Az SZSZBMK 2012 áprilisában még több, mint 5 mrd Ft adósságállománnyal rendelkezett. Szállítóink a hitelezőink, ezért nagy mértékben függünk likviditásuktól, országos és szektoriális stratégiájuktól. 2012 áprilisa és 2013 decembere között válságmenedzsmentet végeztünk az intézményben, és megalapoztuk azt, hogy a 2014-es évben már a működésre lehessen fókuszálni. A válságmenedzsment keretében a vezetőség 2012 áprilisa óta azon dolgozik, hogy az állami pénzek indokolatlan kiáramlását megszüntesse, ezzel a megörökölt adósságállományt lefaragja, az alulfinanszírozottságot túlélje. S hogy mit tettünk ezért? Megszüntettük a kettős jogviszonyokat, a felesleges jogi- és tanácsadói szerződéseket; az értékaránytalan szerződéseket újratárgyaltuk, felbontottuk, illetve peresítettük. Plusz költség nélkül, közös megegyezéssel megváltunk a múltbeli rossz működésért felelős menedzsment tagjaitól, míg a háttérszolgáltatásban dolgozók létszámát racionalizáltuk: 2012-ben sokak átképzését indítottuk el ápoló szakmára felkészítő okj-s képzéssel.

Szállítói tárgyalásaink eredményeként a fennálló késedelmi kamatot partnereink csaknem teljesen elengedték. A korábbról létező költséges faktorszerződéseket kifuttattuk, újabb faktoráltatások helyett saját kapacitásból végigvitt szállítói ütemezési tárgyalásaink eredményeként 2012-ben és 2013-ban összesen több száz millió forint állami pénzt takarítottunk meg. A gyógyszer-nagykereskedőkkel kötött, korábbi közbeszerzéseink lejártával, a régi szerződésekhez képest is megtakarítottunk 2013-ban több tíz millió forintot azáltal, hogy az új közbeszerzések lebonyolításáig tartó időtartamra 6 nagy gyógyszergyártóval közvetlen megállapodást hoztunk tető alá, mely az érintett gyógyszerekre átlagosan 10%-kal kedvezőbb árat biztosít.

Kötelezettségvállalási rendünket szigorítottuk, likviditás-menedzsmentünket fejlesztettük. Nem OEP-támogatott tevékenységeink felfuttatásából (klinikofarmakológia, fizetőbeteg-ellátás, vényforgalmi patikák, egyéb) 2014-ben már eredményt várunk. Informatikai eszközparkunkat újraosztottuk, racionalizáltuk. Minden PC-t, ami nem feltétlenül volt szükséges a működéshez, alkatrészként használtuk fel, így hardware kiadásunk gyakorlatilag 2012. április óta nulla. Software-ek terén ingyenes megoldásokat alkalmazunk ahol csak lehet, pl.: helpdesk funkciók.

Központi egészségügyi életpálya-modell hiányában a dolgozói motiváció egy részét és a képzésfinanszírozást EU-s pályázatokbóloldjuk meg, az így megtakarított összeget a szállítókra tudjuk fordítani. Az intézményhez (2013. április 1. előtt cégcsoporthoz) tartozó önálló cégek működésében is racionalizálást hajtottunk végre, egy kft. kivételével ezek tevékenységét megszüntettük.

Mindezek eredményeképpen saját erőből kb. 1 mrd Ft-nyi szállítói tartozásállomány-csökkenést értünk el 2012. áprilisa és 2013. év eleje között, ahelyett, hogy további adósságspirálba kerültünk volna. 2014-től így már kijelenthetjük, hogy túl vagyunk egy sikeres válságmenedzsmenten és a működésre fókuszálhatunk, ami elsősorban az eszközök visszapótlását, a humán helyzet stabilizálását, a struktúra racionalizálását és az érdekeltségi viszonyok összhangba hozását jelenti. 

A vezetőség által meghirdetett program alapján minden munkatársunk alapvető célja és munkájának mozgatója kell legyen, hogyelégedett ügyfelek távozzanak kórházainkból és megbízható intézménynek tartsanak bennünket.E mottó értelmében az idén kiemelt jelentősége van a megkezdett projektek minőségi és időbeli előrehaladásának és befejezésének, a 2013-ban megalkotott szervezeti stratégia finomhangolásának, és ehhez kapcsolódóan a szervezeti kultúraformálás megkezdésének.

A finanszírozás sajátosságai miatt saját beruházásaink gyakorlatilag nincsenek, így minden szükséges eszközt az EU-s projektek keretében próbálunk beszerezni. Ehhez először életet kellett lehelni az évek óta „döglött” nyíregyházi Tömbkórház projektünkbe. Hatalmas energiát öltünk bele kollégáimmal a háttérlobbi folyamatba, ami végül meghozta az eredményt, és a projekthez sikerült két ízben is többlettámogatást szereznünk a kormányzattól. Rehabilitációs projektek zajlanak Nyíregyházán és Nagykállóban is EU-s forrásból, amelyek a kubatúra mellett eszközfejlesztést is magukban foglalnak. Nyíregyházán az idén még a sürgősségi központ megújítását is elkezdjük, szintén uniós összegből. Az Északi Pólusunkon mátészalkai súlyponttal egy 2 mrd Ft-os EU-s pályázat keretében fejlesztjük kórházainkat. EU-s projektekből 2014-15-ben több mint 4 mrd Ft értékben tudunk orvosszakmai eszközöket beszerezni. Jelenlegi  projektportfóliónk 26 mrd forint értékű EU-s forrást tartalmaz, amelyet a lehető legcélszerűbben használunk fel a betegellátás szempontjából lényeges fejlesztések érdekében.

Lobbizunk az ágazati béremelés folytatása és kiterjesztése érdekében is; a teljes háttérszolgálat mellett csak nálunk a fehérköpenyesekből mintegy 400-an maradtak ki a béremelésből, mert akkora összeget igényelt volna, amit a helyi menedzsment nem tud kigazdálkodni. Stratégiánk finomhangolásán és a szervezeti kultúra formálásán belül a dolgozói motivációra nagy hangsúlyt téve 2013-ban megreformáltuk viszont az orvosok ügyeleti rendszerét. 2014-ben a szakdolgozókat hozzuk helyzetbe: a közreműködői forma választhatóságát kihasználva többletjövedelem-szerzésre van lehetőség, és növeltük a hátteres kollégák teljesítményalapú juttatását is. Ezek a motivációs csomagok több, mint 0,5 mrd Ft/éves tételt jelentenek. Cafeteria rendszert kezdtünk működtetni, amelynek keretében dolgozóink ingyenes szűrőprogramon vehetnek részt, kedvezőbben vásárolhatnak klubkártyás programunkban és kiégés elleni tréningeken vehetnek részt. A rezidensek intézményünkbe vonzása és minél nagyobb arányú megtartása kiemelt feladat, amely érdekében számos intézkedést hoztunk. A szakorvosok döntően nyugdíjazás miatti pótlását is többféle eszközzel igyekszünk megoldani, eddig áthidalhatatlan helyzet nélkül.

Mindezek alapján úgy vélem, hogy mégoly sanyarú ágazati, financiális körülmények között is lehet sikeresen működni és eredményeket felmutatni. Ma már stabilan működik az intézmény, elindultunk a szolgáltatásorientáltság irányába a dolgozók motivációjának növelésével és szemléletének formálásával. Készen állnak a koncepciók arra, hogy a középtávú fenntarthatóságot elérjük a strukturális átalakításokkal, ezek megvalósítása azonban már túlmutat a helyi menedzsment hatáskörén.