A gyógyszeripar régen és ma, „HR-es” szemüvegen keresztül

Azon mélyreható változások, melyek nem hagyták érintetlenül a magyar – de bátran kijelenthetjük, hogy a globális – egészségügyi rendszer egyetlen elemét sem, radikális átalakulási folyamatba kényszerítették a gyógyszeripari cégeket is. Szándékosan említek folyamatot, hiszen az átalakulás több lépcsőfokát már megmásztuk, de az út vége még beláthatatlan távolságba vész.

Az okokról néhány szót...

Felkészültség hiányában nem vállalkozhatok arra, hogy közgazdasági és egészségpolitikai szempontok alapján vegyem górcső alá az elmúlt évtized gazdasági és társadalompolitikai tényezőit, melyek ellentmondást és ellenállást nem tűrve kényszerítették ki a gyógyszeripari cégek működési metamorfózisát. A teljesség igénye nélkül, de ki kell emelnem néhányat ezek közül:

1. Az egészségügyet finanszírozó költségvetési lehetőségek szűkülése;

2. A társadalomnak az egészséggel és az egészségügyi szolgáltatásokkal szemben támasztott elvárásainak fejlődése;

3. Az egészség-gazdaságtan térhódítása finanszírozási kérdésekben, mely szemlélet az egészségügyi befektetések megtérülését és hatékonyságát hosszú távon, a társadalom általános egészségügyi állapotának javulásában és a költségvetésre gyakorolt összetett hatásban méri;

4. A gyógyszerek promócióját szigorú korlátok közé szorító külső, jogszabályi elemek, melyekhez szervesen kapcsolódnak az iparág belső, etikai szabályozói;

5. A gyógyszerek alkalmazásával kapcsolatos alapvető döntések szintjének változása;

6. Természetesen nem maradhat említés nélkül az originális kontra generikus verseny fokozódása sem!

A külső piaci tényezők változása jelentette kihívásra a nagy Pharma cégek kezdetben lassan, kissé vontatottan, de hasonló sablon alapján reagáltak. Működési modellváltást hajtottak végre, igyekeztek optimalizálni erőforrásaik felhasználását, a piaci befektetéseket. Véget ért a hatalmas gyógyszerismertetői hálózatok kora, amikor esetenként több száz gyógyszerismertető szakember igyekezett egy egy gyógyszerrel kapcsolatos hasznos tudományos információt eljuttatni a felíró orvosokhoz. Békét kellett teremteni a belső viszályokban, ahol az „értékesítés vagy a marketing fontosabb?” kérdések megvitatása kötött le jelentős energiákat. A promóció korlátozása pedig lezárt egy korszakot, amikor a sokszínű, szinte korlátlan marketing-mix garantálta a piaci sikert.

2010-ben már szinte minden területen a Business Unit struktúra vált egyeduralkodóvá, ahol a felelősség jól definiált, a működés átlátható, a döntési szintek jól elkülönülnek. Értékesítés és marketing, a pontosan meghatározott közös cél teljesítése érdekében működik együtt. Lényegesen csökkent a gyógyszerismertetők száma, teret nyert a Key Account Menedzsment. A cégek megbízhatósága, tudományos hitelessége és a forgalmazott gyógyszerek alkalmazásához kapcsolódó egészség-gazdaságtani hatékonyság vált a promóciós üzenetek legfontosabb elemévé.

A változás szele, pontosabban igénye, a HR területét
sem hagyta érintetlenül...

Az új évezred első 4-5 éve semmiképpen sem tekinthető a HR-es tevékenység fénykorának! Kétségtelen tény, hogy a HR-es munkatársak rendkívüli erőfeszítéssel, hatalmas mennyiségű munkát végeztek annak érdekében, hogy támogassák cégük eredményes működését. A tevékenység minőségi jellemzőit tekintve azonban nagyon messze álltunk a valós Humán Erőforrás Menedzsmentbe kategorizálás lehetőségétől. Nagyon tömören a „kétségbeesett vacancy management” időszakát éltük, amikor elsődleges feladataink a fejvadász-munkaerőközvetítő cégekkel történő kapcsolattartás, a keresési megbízások napi szinten történő kiadása, valamint a munkaszerződések elkészítése, az új munkatársak be, illetve a távozó kollégák kiléptetése volt. Hatékony munkaerő-gazdálkodásról, karrier és tehetségmenedzsmentről, HR Controllingról pedig csupán szakmai fórumokon esett szó...

A magyar piacon működő gyógyszercégek, kifejezetten gyógyszerismertetői kategóriára vetített fluktuációs mutatói sok esetben magasan 100% fölött voltak, melyből gyors fejszámolással levezethető az a munkamennyiség, amit egy 100-150 fős sales csapat feltöltése érdekében el kellett végezni. Noha nagy volt a munkát kereső sokaság és szinte kielégíthetetlen felvételi igénnyel léptek fel a cégek, a kereslet és kínálat egyaránt magas szintje, mégsem eredményezett egészséges piaci folyamatokat!

Munkavállaló oldalról az álláskeresést a jövedelem növelésének, a rendszeres munkahelyváltásból elérhető béremelés lehetősége generálta. Néhány hónap, ritkább esetben egy év után célszerűnek látták a cégváltást, hiszen a folyamatosan magas üres álláshelyekkel működő pharma cégek egymásra licitálva adtak mind magasabb és magasabb alapfizetést. A teljesítmény alapon megszerezhető bónuszok megtartó ereje még csekély volt, de jól kimutatható állásváltási hullám keletkezett minden bónuszfizetési ciklus után is.

A munkaerőt egymástól csábító cégek nem voltak könnyű helyzetben! Az általában 2 számjegyű növekedési elvárásnak csak az emberi erőforrások magas szintű rendelkezésre állása mellett tudtak megfelelni. Beadták a derekukat abba a bérversenybe, melynek végül valamennyien inkább versztesei, mint haszonélvezői lettek! Nem csupán munkatársakat, hanem azok jól kiépített területi kapcsolatrendszerét igyekeztünk megszerezni, ezért gondolkodás nélkül tettünk 5-10%-os béremelés javaslatokat. Az egészségtelen piaci folyamatokat talán jól szemlélteti az a tény, mely szerint fontos versenyelőnynek számított az, hogy a céges autóflottában 2-3 típus közül válogathattak a jelentkezők, sőt a szabad színválasztás lehetőségének biztosítása is döntési preferenciaként szerepelt!

A fejlesztési programok leginkább abban merültek ki, hogy a magasan képzett orvos és gyógyszerész diplomával rendelkező gyógyszerismertetőket igyekeztük értékesítési és marketing ismeretekkel ellátni, felkészíteni őket a gyógyszereinkhez kapcsolódó tudományos és marketing üzenetek hatékony és eredményes átadására. Vezetői utánpótlásunk biztosításának érdekében pedig, a hagyományos Pharma karrier-modellre támaszkodva próbáltunk eredményeket felmutatni. Ez nem jelentett mást, mint hogy legeredményesebb gyógyszerismertetőket neveztük ki értékesítési vezetői, vagy termékmenedzseri pozícióba, majd onnan magasabb vezetői szintekre. Egyetlen szempontot nem vizsgáltunk csupán, ez pedig a vezetői és irányítási képességek megléte volt. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy nem kerültek ki a rendszerből olyan tehetséges menedzserek, akik napjainkban is sikerrel irányítanak cégeket, de a beválási százalék szerencse kérdése volt csupán. 

A HR kifejezetten támogató adminisztratív szerepet játszott egy olyan rendszerben, ahol a magas fluktuáció nem csupán munkaterhelést, hanem a képzési és közvetítési költségek egekbe szökése mellett, a területi munkavégzés hatékonyságában, a legjobb esetben is középszerűségét eredményezte.

Megállított időkocka

A Pharma cégek piaci működésben tapasztalt változásával párhuzamosan fejlődött a HR tevékenység is. Az új évezred első évtizedének végére – megítélésem szerint – forradalmi változáson ment át a HR Menedzsment. Tudatos tervezési folyamatok mentén haladva, minőségi kiválasztási rendszerek működnek, ahol a kompetenciák mérése már alapkövetelmény és fontos szempontként esik latba a cégkultúrának való feltételezett megfelelés vizsgálata is az interjúk során.

Komplex bér- és ösztönzési rendszereket vezettünk be, melyek egyensúlyt biztosítanak a bér- és bérjellegű juttatások, a teljesítmény-ösztönzők, a hosszú távú megtartóerőt jelentő programok, a képzési és fejlesztési lehetőségek, a teljesítmény és tehetségmenedzsment eszközök között. A HR stratégia új irányát a munkatársak elkötelezettségének fokozása határozza meg, hiszen a kutatási eredmények szerint egyenes arányosság van az elkötelezettség és a piaci eredményesség között. Szándékosan nem munkatársi elégedettséget említek, hiszen az elkötelezettség egy más minőségi kategória, fajsúlyos üzleti szempont.

A juttatási rendszereket – és itt kifejezetten a bér-jellegű juttatásokra gondolok - általában két fő kritérium határozza meg. Az első az alapfizetések bérpiaci versenyképességének való megfelelés igénye, a második, és a piaci versenyben működő szervezetek számára talán még fajsúlyosabb szempont pedig, a teljesítményarányos jutalmak, bonuszok rendszere. A jól felépített és átlagon felüli teljesítményre ösztönző rendszer sajátossága nem több mint, hogy kiszámíthatóvá teszi a munkatársak számára a befektetett egyéni energia megtérülését, vagyis azt, hogy az eredményesebb, hatékonyabb munkavégzés milyen anyagi és erkölcsi ellentételezést jelent majd számukra.

A kompenzációs és juttatási rendszerek azonban messze túlmutatnak a bérek és jutalmak kifizetésén. Magukba foglalják a béren kívüli juttatásokat, a képzési, fejlesztési programok széles skáláját, a karrierépítés és tapasztalatszerzés lehetőségét és azokat a programokat, melyek segítségével eredményorientált, tehetséges embereket tudnak a cégek magunkhoz vonzani, és ami még fontosabb, megtartani, a munkatársak számára hosszú távú és kiszámítható perspektívát nyújtani.

Az elmúlt néhány évben nem csupán létjogosultságot nyertek, hanem kifejezetten előtérbe kerültek azok a képzések és fejlesztési programok, melyek a piaci viszonyok várható változásaira, az előrejelzések szerint gyökeresen átalakuló iparági működési képből eredeztetett kérdésekre keresnek választ. A mindennapok feladatainak sikeres ellátása mellett arra készítenek fel, hogy az új tudás birtokában, a változások megfelelő kezelésével, a fenntartható növekedés üzleti modelljét működtethessük hosszú időtávon át.

Mindezek megvalósulási kritériumának tartom a HR szervezeten belüli helyét és szerepét, a vezetéssel és a munkatársakkal ápolt kapcsolatot. A HR és a felső-vezetés közötti optimális kapcsolat nem abban jelenik meg, hogy a HR vezető az igazgatóság tagja és közvetlen információval bír a cég életét befolyásoló kérdésekről, hanem széleskörű együttműködésben manifesztálódik.

A támogató funkció erősítése

Abban hiszek, hogy a HR és a cég vezetésének feladata, a munkatársak elkötelezettségére építő és azt erősítő működési modell alkalmazása. Ennek két alapvető elemét tudom meghatározni: egyrészt átgondolt és világos üzleti stratégia kidolgozása, melynek végrehajtásához biztosítani kell a szükséges erőforrásokat, eszközöket, folyamatokat és munkakörnyezetet; Másrészt az üzleti működést támogató Humán Erőforrás stratégia, amely a munkatársak elkötelezettségének mérése alapján, - az anyavállalat HR stratégiájával összhangban - a menedzsment és a munkatársak közös gondolkodásának eredményeként kerül meghatározásra.

Sok HR vezető víziójában szerepel a stratégia partnerség kialakítása. Megítélésem szerint – és itt kifejezetten egy multinacionális cég leányvállalati operációjáról beszélek – a HR szerepe az üzleti partnerségben Business Partnership teljesedhet ki. Azt kell biztosítani, hogy az üzleti stratégiai döntések meghozatalakor ne vesszen szem elől egyetlen kulcs HR szempont sem, és a megvalósítás során is megmaradjon az összhang. A HR elsődleges feladata – véleményem szerint –, hogy egyensúlyt biztosítson az üzleti célok, a vállalati érdekek teljesülése, valamint a munkavállalók egyéni céljainak megvalósulása között.

A bevezetésben változási folyamatot említettem, mely folyamatban talán meghatározhatatlan a végpont, az egyensúlyi helyzet. Hiszen a világegyetemben sincs semmi, ami állandó, miért lenne ez másként a gyógyszeripari HR-ben!?

Újabb és újabb lépcsőfokokat kell megmásznunk nap, nap után...