Az OMSZ-t mentésre találták ki

Az alapértékeken kívül minden megváltozna

Dr. Takács Zoltán, az Országos Mentőszolgálat (OMSZ) főigazgatója állítja, ő nem talált ki semmi újat. Csak a  létjogosultságát sokszorosan igazolt logisztikai, orvosszakmai és közgazdasági tudást, annak tárgyi és emberi feltételeit igyekszik adaptálni a sajátos magyar viszonyokhoz. Honnan jött, mit örökölt és hová igyekszik?

A pénzügyi problémák és a vezetőváltás miatt az év elején még a média figyelmének középpontjában állt az Országos Mentőszolgálat, ma viszont alig szerepel a hírekben. Ez jó vagy rossz?

– Jó, mert elindult egy konszolidációs folyamat, amely nem izgalmas téma a bulvársajtónak.

Nem foglalkoznak már a múltjával sem, amely egy interjúban azonban megkerülhetetlen: vállalkozó orvos volt, most pedig, alig 39 évesen, egy országos hatáskörű szerv főigazgatója.

– Ha körülnézünk a világban, látjuk, nincs ebben semmi rendkívüli. Ami egy alakuló polgári demokráciában szokatlan, az például az Egyesült Államokban magától értetődő. Remélem, megmutathatom, hogy alkalmas vagyok a feladatra. Ahogy – ha szerénytelenségnek tűnik is a kijelentés – az eddigi posztjaimon is bizonyítottam.

Mivel büszkélkedhet?

– Korán, már 1991-ben megalapítottam a magánvállalkozásomat – az országban az elsők között. A hetedik finanszírozott egészségügyi magánszolgáltatóként, 30 ezer forintos alapító tőkével és egy tartósan bérelt autóval Debrecenben átvettük az OMSZ-tól a dialízisre szorulók addig nem éppen gördülékeny szállítását. Két év múlva már Hajdú és Szabolcs megyében is mi végeztük ezt a feladatot, de szállítottunk onkoradiológiai betegeket is. 1996 az újabb nagy váltás éve volt. Közös megegyezéssel otthagytam az OMSZ-ot, és a Falcknál lettem orvosigazgató. A dán magánszolgáltató éppen a felszámoláson gondolkozott, százmillió forint volt az éves hiánya. Másfél év alatt annyi energiát fektettem bele, hogy végül meg lehetett akadályozni a felszámolást. A tárgyalások eredményeképpen 1998-ban megvehettem a Falck SOS-t. 2003-ban 800 milliós, az induláshoz képest nyolcszor nagyobb árbevételünk volt – és 10 milliós nagyságrendű tiszta nyereségünk. Valamint 120 főállású és 278 szerződéses jogviszonyban álló, főként szakorvos dolgozónk.

Hogyan sikerült mindezt elérni?

– Radikálisan „átstrukturáltuk” a céget. Az eredeti menedzsmentből senki sem maradt, jelentősen csökkentettük az adminisztrációt. De az igazi sikert üzleti filozófiánk megvalósítása hozta. Mi megfordítottuk a hagyományos egészségügyi struktúrát, nem egy egészségügyi szolgáltatást kínáltunk, hanem mindent, amire igény mutatkozott. Legnagyobb megrendelőnk a 21 telephelyen 12 ezer munkavállalót foglalkoztató TESCO volt. Náluk az elsősegély- és higiéniai tanfolyamtól a hagyományos foglalkozás-egészségügyön át a szűrésig és a kockázatelemzésig mindent elvállaltunk. A Richter gyárában 24 órás vállalati egészségügyi ellátást nyújtottunk. A Tiszai Vegyi Kombinátban átvettük a gyári mentőszolgálatot és a komplett szakrendelő működtetését is. Azért volt, ami nem sikerült. Részvénytársaságunkat dolgozói részvényesi formává akartam átalakítani. Arra akkor nem érett még meg a helyzet, túlságosan előreszaladtunk.