Fityula és busómaszk
Szócska Miklós: "Elképesztő kaland"
2012. február 23. 06:30
Számtalan adatot gyűjtöttek be az átadás-átvételi folyamatok során a GYEMSZI szakértői, melyeket most hálózati modellezéssel tesznek „beszédessé”. Szócska Miklóssal többek között az intézmények és a beszállítók közötti kapcsolatrendszer feltérképezéséről, a Lovasberény szindrómáról és arról is beszélgettünk, hogy miként tudott egy ágazatot többé-kevésbé tudatosan hallgatásra kényszeríteni.
– Hogy bírja? Nem bánta meg, hogy elvállalta ezt a feladatot?
– A harci kedvem töretlen, de azért néha én is felteszem magamnak a kérdést: hiányzik nekem egy hatalmas világgazdasági válság körülményei között az egészségügy menedzselése? Azzal nyugtatgatom magam, ha nem ez a csapat lenne mellettem, elképzelhető, hogy nem tudtuk volna 
megőrizni az ágazat működőképességét. Arra a kérdésre, hogy nem bántam-e meg, pedig csak azt mondhatom: elképesztő kaland. Jó lenne, ha senki nem értené félre, nem vagyok kalandor. Leírhatatlan örökséget takarítunk el, sokan megrökönyödnének, ha szembesülnének a tényekkel.
megőrizni az ágazat működőképességét. Arra a kérdésre, hogy nem bántam-e meg, pedig csak azt mondhatom: elképesztő kaland. Jó lenne, ha senki nem értené félre, nem vagyok kalandor. Leírhatatlan örökséget takarítunk el, sokan megrökönyödnének, ha szembesülnének a tényekkel.– Milyen gyakran kellett az elmúlt hónapokban feladnia a rendszer átalakító álmait? Elég csak Lázár János legutóbbi nyilatkozatára gondolni, aki azt mondta: a FIDESZ nem politikai érvek mentén, hanem szakmai indokok alapján segíti a rendszer átalakítását. Pont az az ember nyilatkozott erről, akinek a választókörzetében található az egyik olyan aktív kapacitással rendelkező kórház, amelynek szükségessége megkérdőjelezhető. Hány esetben kellett visszavonulót fújnia? Nem volt gyakran deja vu érzése? Lovasberény szindróma?
– Eleve nem a megszokott metódus szerint álltunk a struktúra átalakításhoz. Arra kerestük a választ, hogyan lehet az ellátási térképet teljessé tenni. A diagnosztika lehetőségeinek köszönhetően ma a járóbeteg ellátásban ki tudunk szűrni olyan kórképeket, melyeket korábban csak kórházi körülmények között voltunk képesek diagnosztizálni. Megváltozott az ellátás filozófiája, és mi ezt a szemléletet akarjuk most átültetni a rendszerre. Az aktív fekvőbeteg ellátó intézmények kapacitása csak egy kis része a rendszernek, a cél az, hogy kis kompakt intézményeket alakítsunk ki. Ma 103 aktív ellátást nyújtó intézmény van az országban, közülük most 16 kórház vált funkciót, vagyis leadja aktív kapacitásait. Van még 5-6 olyan intézmény, amelyek szerepe, feladata változhat a jövőben. Különféle okok miatt, így például egyes kórházak esetében az EU támogatás miatti kötelezettség köti a kezünket. Most az aktív kapacitások nem egészen 6 százaléka konvertálódik. A fő cél nem az volt, hogy lakatot tegyünk egy-egy intézmény ajtajára. (Jelenleg 44620 aktív ágy van – megjegyz. a szerk.)
– Vagyis közelítünk az egészségügyi közgazdászok szerint hangoztatott ideális 80-as kórházszámhoz. Hol szűnik meg az aktív ellátás?
– Ez a dolog nem lista kérdése és már az a felvetés, hogy valami megszűnik, téves képzetet kelt. Én nem nevezném azt aktív ellátásnak, hogy mondjuk egy szál nyugdíjas kolléga végez sebészeti tevékenységet egy osztályon, helyesebb ezt egynapos sebészeti rendelésnek nevezni. Először pedig az ott élő közösségnek kell tudnia, látnia, hogy a továbbiakban milyen irányba fejlődhet tovább az adott intézmény. Minden funkcióváltó intézményben kialakítjuk az egynapos ellátáshoz szükséges kapacitásokat, célirányos fejlesztést terveztünk az adott térségben élők szükségleteire alapozva. Nem szeretnénk egy fenntarthatatlan intézménybe százmilliókat beleölni, ezzel szemben célzott népegészségügyi programok megvalósításával akarjuk a lakosság életminőségét javítani.
– Amennyiben nem zár be egyetlen intézményt sem, akkor miből keletkezik az oly sokat hangoztatott több tíz milliárd forintnyi megtakarítás?
– Mi 15 milliárd forint megtakarítással számolunk, ami a funkcióváltás révén keletkezik, de tény: néhány telephely megszűnik majd. Ezen túlmenően a központosított közbeszerzés is tartogat meglepetéseket, miközben módosítani kell a finanszírozási szabályokon is. Csak egy példa: a szemészeti ellátások legnagyobb része például ma már járóbeteg ellátás során megoldható. Nagyon sok kórházban a szemészeti ágyakon egyéb tünetekkel kezelt „vatta betegekkel” töltötték fel a teljesen irracionális módon megállapított kapacitásokat. Ezeken a hibákon most finanszírozási ösztönzőkkel változtatunk. A közelmúltban 200 tevékenységet soroltunk át az egynaposban is végezhető tevékenységek körébe, kórházi vagy egynapos ellátás ugyanannyi pénzt kap ezekért a beavatkozásokért. Megtakarítjuk a felesleges hotel-és egyéb kiadásokat, az így felszabaduló a pénzeket pedig visszaforgatjuk a rendszerbe. Az elkövetkezendő időszak nagy feladata, hogy olyan ösztönzőket építsünk a finanszírozási rendszerbe, mely érdekelté teszi az intézményeket a racionalizálásban.
– A megyei és a fővárosi kórházak valamint az országos intézetek felügyelete is a GYEMSZI-hez került. Bár nyilvánosan nem merik bírálni – erre majd még visszatérnék –, szakmai körökben sok kritika éri gigaszervezetet.
– A GYEMSZI az intézmények közötti hálózatépítésre jött létre. A kórházakkal együttdolgozva, egyértelmű felelősségi szabályok mellett, egy decentralizált szervezetet akarunk létrehozni. Új szervezet, kétségtelenül vannak nehézségei, de arra törekszünk, hogy kijavítsuk ezeket, javítsunk, amin lehet. A technikai átadás átvétel zökkenőmentes lebonyolítása komoly próbatétel volt egy fejlődő szervezet számára és úgy vélem, meggyőző munkát végeztek főigazgató asszony vezetésével.
– Ma kézi vezérléssel működik az ágazat.
– Egyenlőre, hiszen nyilvánvaló, hogy az átadás-átvétel során oda kellett figyelni arra, hogy az átmenet transzparens legyen. Lehet, hogy ez túlbiztosított folyamatnak tűnt, de a munka megkezdése előtt voltak olyan jelek, ami miatt így tartottuk helyesnek.
– Az idő múlásával lazít majd a pórázon?
– Egyértelmű felelősségi és hatáskörök mentén fejlesztjük a szervezetet, de addig sok munka vár ránk. Szeretnék egy hatékony rendszert működtetni. Tegnap délután ültünk először le a GYEMSZI fennhatósága alá tartozó intézményvezetőkkel, reményeim szerint kétheti rendszerességgel lesz lehetőség a találkozóra. Első körben átbeszéltük a legfontosabb teendők egy részét, kíváncsiak vagyunk a GYEMSZI ügyintézésével kapcsolatos gyakorlati problémákra, arra, milyen lehetőséget látnak az igazgatók a közös közbeszerzésben, és javaslatot teszünk az együttműködésben rejlő hatékonysági előnyök kiaknázására. Ez egy olyan módszeres, szervezetalakítási munka, melyre korábban nem volt példa. A következő időszakban három nagy feladat vár ránk: a finanszírozási ösztönzők áramvonalasítása, a járóbeteg ellátórendszer ösztönzött fejlesztése és a szociális határterületi ellátások profiltisztítása.
– És jönnek a városi kórházak.
– Igen, egészen biztos, hogy ahol kapacitás beavatkozás történik, ott az év közepéig lezajlik az átadás-átvétel. Nem fog az év végéig tartani a folyamat. Jelenleg 59 szolgáltató van a GYEMSZI fennhatósága alatt, még 45 aktiv intézmény átvételével számolunk.
– Társasági formától függetlenül?
– Igen. Látjuk, hogy egyes kérdéseket a gazdasági társaságok jobban kezeltek, de azt is látjuk, hogy bizonyos megoldásaikkal lehetetlenné tettek például egy egységes elvek alapján történő általános bérintézkedést. Elkerülhetetlen egy szektorsemleges, eredményorientált intézményi feltételeket garantáló új intézményi-társasági forma kialakítása az egészségügyben. Ezen túlmenően elkerülhetetlen egy hatékony foglalkoztatási forma kialakítása is, amelyben az orvosi munka természetét elismerő módon alakulnak a munkáltatói-munkavállalói viszonyok.
– Ez még ennek a ciklusnak a feladata?
– Mindenképpen, s bár legalább két év kell hozzá, de már most dolgozunk rajta. Az átvétel nem csak adminisztratív folyamat volt részünkről, ezzel együtt megtörtént az átvilágítás, s beindult a működésfejlesztés is. Elemezzük a bekért adatokat, s próbáljuk megérteni azokat a működési modelleket, amelyeket a költségvetési szervként működő, illetve a gazdasági társaságok alkalmaztak. Rengeteg adattal rendelkezünk, amelyeknek még csak egy kis részét dolgoztuk fel. Nagyon komoly potenciál van abban, ahogy hálózati modellezéssel megjelenítjük az intézmények és a beszállítók közötti kapcsolatrendszert. Látjuk azt is például, hogy az egyes szolgáltatók mely beszállítókat preferálják. Meg tudjuk jeleníteni, hogy az adósságkonszolidációra fordítható összegből ki, mely szállítói tartozását egyenlítette ki először. Ezek nagyon beszédes adatok.
– Hamarosan kiírják az intézményvezetői pályázatokat. Talán nem áll távol az igazságtól az a feltételezés, hogy ezzel a csúsztatott idejű pályázattal érte el azt, hogy a sokszor kellemetlenül hangos véleményformáló vezetők száját befogja. Ügyes trükk volt, sakkban tartotta őket.
– Ez azért ennél bonyolultabb és az én Machiavelli indexem nem ilyen magas. A progresszív, új munkamegosztáson alapuló egészségügyi rendszer irányába el kell indulni, s ezt már hónapokkal ezelőtt mindenki tudta. Az átalakítás körüli konszenzust nem erőszakkal és nem manipulációval értük el.
– Azt gondolja, a többség úgy érzi, hogy Ő is a „Szócska csapat” tagja?
– Nem, nem hiszem. Úgy gondolom, hogy a tisztújításra szükség van. Ennek inkább egy elidegenítő, elbizonytalanító hatása lehetett, ugyanakkor látni kell, hogy az említett igazgatók többsége a helyi politika és az ott élő lakosság bizalmát élvezi. Nem kívánjuk ezeket a bizalmi viszonyokat megváltoztatni. Ez nem tisztogatás, hanem részben egy megerősítő tisztújítás, de kétség kívül részben lehetőség arra is, hogy leváltsuk azokat, akiknek a vezetési elveivel nem értünk egyet, az eredményeikkel pedig elégedetlenek vagyunk. Nem állítom, hogy véletlen egybeesés, de nem gondoltuk át ennek az esetleges manipulatív jellegét. Pontosan tudom, hogy belső meggyőződés nélkül nem lehet egy új, az egészségügyben korábban nem tapasztalt szervezetvezetési munkát végezni. Ezért is lesznek kéthetente a vezetői workshop-ok.
– Ön szerint milyen készségekkel, képességekkel kell rendelkezni egy kórházigazgatónak?
– Erről órákat tudnék beszélni. Mindenképpen el kell fogadtatnia magát a középvezetők körében, rendelkeznie kell a hatékonysági módszertani ismeretekkel, és bizonyos fajta bölcsességgel is, hiszen az elmúlt időszak egészségpolitikai változásai nagyon kimerítették a vezetők alkalmazkodási potenciáját. Egy ápolási vezető esetében borzasztóan fontos, hogy logisztikai gondolkodásmóddal rendelkezzen , képes legyen fegyelmet tartani és betartatni, s továbbképzéssel motiválni csapatát. Mivel ők vannak közel a működtetéshez, így közülük sokan képesek akár egy telephely, egy klinika, egy osztály megújítását is koordinálni. Ha egy gazdasági végzettségű vezetőről beszélünk, akkor mindenképpen tisztában kell lennie az egészségügy sajátosságaival, tudnia, értenie kell az orvosok „nyelvét.” Ha egy orvos végzettségű igazgató érvényesíteni tudja a gondolkodásában azt, hogy a felelős gazdálkodás több egészséget nyújt a betegeinek, akkor sokat tesz valamennyiünkért. Sok orvost kéne megnyerni ennek az ideának.
– Vagyis szeretné, ha sokan pályáznának.
– Igen, szeretném. De a felsővezetők számára kiírandó pályázat mellé társulni fog egy középvezetői karrierépítési projekt is.
– Ez konkrétan mit jelent?
– A pontos részletek még kidolgozára várnak, de mondok néhány példát. Az onkológiában, a patológiában, távdiagnosztikában, radiológiában számos fejlesztés lesz. Vannak olyan klinikusok, akik azon fáradoznak, hogy összekössék a klinikai információs rendszereket, javítva ezzel a diagnosztikai kutatások hozzáférését. Az európai uniós, illetve a Norvég Alapból nyerhető források hatékony felhasználása érdekében keressük azokat az elkötelezett projektvezetőket, akik felelősséget vállalnak egy-egy részterületért. Szervezeti fejlődést támogató innovációban gondolkodunk, az első a telepatológiai konzultációs rendszer kialakítása. Zajlik az előkészítés.
– Megkerülhetetlen kérdés: mit ajánlott a rezidensszövetség elnökének? Miért hallgattak el? Látható, a legoptimistább számítások szerint is legfeljebb 45,6 milliárd juthat bérfejlesztésre.
– Szembesítettem a tényekkel, semmit sem ajánlottam. A szakmai szervezetekkel külön-külön asztalhoz ültünk, világosan elmondtam, mire számíthatnak. Ha érezhető változást akarunk, akkor egyfajta ütemezéssel lehet ezt megtenni. A háziorvosok tavaly év során és végén is plusz forráshoz jutottak, most elsősorban a közalkalmazott orvosok, szakdolgozók felé kell teljesítenünk, nekik fogunk kompenzációt biztosítani. Ennek mértéke, a jövő héten derülhet ki. Nagyon sok jó ötlet érkezett a pénz elosztására, különösen a szakdolgozói szervezetek jeleskedtek ebben.
– Most, hogy már tiszteletbeli ápoló…
– Ez a legnagyobb dolog ami az én pozíciómban embert érhet. Azt hiszem azonban, hogy ez nemcsak a mostani tevékenységemnek szól. A menedzserképzőben sok lehetőséget biztosítottunk az ápolóknak, számos programban, képzésben vehettek részt támogatásunkkal és sokat dolgoztam az ápolói kari vezetők szerepének megerősítésén.. Bár megjegyzem, a hétvégén tiszteletbeli busóvá is avattak.
(forrás:
MedicalOnline)
