A kommunikáció nem luxus

Tévhit, hogy a kiváló szakorvos, a jó kórházigazgató minden esetben kiemelkedő képességű kommunikátor is – véli Dékán Zita, a Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központjának kommunikációs vezetője, aki szerint az utóbbi évek jelentős fejlődése ellenére van mit javítani a kórházak kommunikációs gyakorlatán.

  A finanszírozási sajátosságok, a jogszabályok gyakori változása folyamatos átalakításokra, átszervezésekre késztetik a szervezeteket. A kórházigazgatók el tudják magyarázni ezeket a folyamatokat a betegeiknek, a dolgozóiknak?
  – Nehezen, de törekszenek rá. Az intézményigazgatók többsége pár évvel ezelőtt még figyelmen kívül hagyta, hogy a változtatásmenedzsment, a szervezetfejlesztés és a kommunikáció szorosan összefügg egymással. A kommunikáció éveken keresztül sokadrangú volt számukra a professzionális gyógyító tevékenységhez képest. Mostanában kezdik elfogadni, hogy a kommunikáció nem luxus, hanem egy olyan eszköz, amelyet már a döntés-előkészítéstől kezdve alkalmazniuk kell, sőt mi több: érdemes. Az eddig kétkedő vezetők is meggyőződhettek az utóbbi időben arról, hogy a változtatások kudarca, nehézkes végrehajtása mögött többnyire belső kommunikációs problémák állnak. Az intézményi kultúrának többnyire még mindig nem részei azok a fórumok, ahol a dolgozókkal megértethetik a változások okát és lényegét, pedig a munkavállalók segíthetnék is a vezetést céljaik elérésében. A folyamatos információhiány, az elégtelen belső kommunikáció visszaveti a dolgozók együttműködési hajlandóságát, kihat a munkafolyamatokra, az intézmény külső megítélésére, sőt a gyógyítás eredményességére, hatékonyságára is. Nincs sok értelme külső kommunikációs akciókban gondolkodni, amíg a belső viszonyok nem rendeződnek.
  Vagyis az őszinte, nyitott, párbeszédre kész kórházigazgatóknak nagyobb az esélyük a sikerre.
  – Ez azért nem biztos. Néha a munkavállalók részéről is furcsa reakciókat tapasztaltunk. Előfordult, hogy a vezetők egy új betegirányítási rendszer bevezetésének előkészítésekor kikérték dolgozóik véleményét, s maguk is meglepődtek, amikor kollégáik lelkesedés helyett inkább gyanakodtak: vajon mi az oka annak, hogy őket is bevonják a döntést előkészítő folyamatba? Ma még az egészségügyben dolgozók azt tartják természetesnek, hogy utasításon alapuló vezetés alatt dolgoznak. Eleve „gyanús” mindenki, aki túl sokat kérdez. Gyakori, hogy miközben a vezetőség részéről már megvan az együttműködési készség, a dolgozók még ellenállnak. Nem egyszerű az új vezetési módszerek meghonosítása a szervezetben.
  Az intézményvezetők többsége az ösztöneire hallgat, vagy igyekszik elsajátítani a kommunikációs ismereteket?
  – A többség ma már tudja: tanulnia kell. Érdekes, hogy pont a hektikus egészségpolitikai környezet, a növekvő verseny, a teljesítményvolumen- korlát, a felszabaduló kapacitások, a plusz bevételi források iránti igény ösztönzi a menedzsmentet arra, hogy kommunikációs stratégiát alkosson és tudatosan figyeljen arra, milyen az intézmény megítélése kívül, illetve belül. A piacképes szolgáltatások kialakításához, a versenyben való megmérettetéshez attitűdváltásra, új készségekre lesz szükség, és dolgozóikkal is új magatartásformákat kell elfogadtatniuk. Mind többen igényelnek kommunikációs készséget fejlesztő, tárgyalástechnikai, konfliktuskezelési tréningeket és igyekeznek megteremteni a korszerű ügyfélkapcsolat-menedzsment feltételeit. Ez azonban nagyon hosszú, bonyolult folyamat.
  És a tanuláshoz szükséges időn felül anyagi ráfordítást is feltételez.
  – Valóban, de úgy gondolom, hogy csupán odafigyeléssel is sokat lehet(ne) tenni az intézményen belüli kommunikáció javításáért; a hibákat elsősorban nem a pénz vagy az infrastrukturális hiányosságok okozzák. A problémák zöme a folyamatok szervezetlenségéből, a vezetői és dolgozói hozzáállásból, az információs csatornák és eszközök nem megfelelő kihasználtságából és használatából ered.    Előfordulnak tipikus baklövések?
  – Igen, gyakori kommunikációs bakinak számít, amikor egy lényeges, intézményen belüli változtatást sokáig, szándékosan titokban tart a vezetés. Ekkor indulnak el a találgatások. Megszűnik az intézmény? Elbocsátásokra kell számítani? – ezek a kérdések meglehetősen életszerűek mostanában. Gond az is, hogy a vezetői értekezleteket, a referálókat a szokásjoghoz, nem pedig felgyorsult világunk igényeihez igazítják. Gyakran nem tudják a vezetők, mely esetek igényelnek mindenképpen belső kommunikációt, és akármilyen furcsa, sokszor a sorrendiséggel is gondok vannak. Gyakran a sajtó előbb értesül bizonyos szervezeti változásokról, mint a kórház saját dolgozói. Emlékezzünk a vizitdíj bevezetésére. A jogszabályváltozáskor hirtelen nagyon sok dolgozót kellett megszólítani, és feladataiktól függően különböző összetételű információt kellett volna átadni nekik, miközben az átképzésükről is gondoskodni kellett. A helyzetet bonyolította, hogy az intézményvezetés is folyamatos információhiánnyal küzdött. Előfordul, hogy belső információ hiányában a dolgozók televíziós, internetes hírek alapján tájékoztatják a hozzájuk forduló betegeket, vagy éppen tőlük igyekeznek beszerezni a szükséges ismereteket. Jellemző probléma az is, hogy az információt a vezetők hierarchia szerint osztják el ahelyett, hogy a tényleges érintettséget vennék figyelembe. Előfordulhat, hogy bizonyos esetekben egy betegirányító tájékoztatása jóval nagyobb prioritást élvez, mint egy osztályvezető főorvosé. A vezetőknek meg kell tanulniuk, milyen információs csatornákat milyen célcsoportok tájékoztatására használnak, miként azt is, hogy melyik célcsoporttal milyen jellegű és terjedelmű információt közölnek. Fontos, hogy az információ közlésekor vegyék figyelembe a munkatársaik háttérismereteit. Ma még gyakori, hogy az üzenetek nem egyértelműek, a kollégák úgy jönnek ki egy-egy értekezletről, hogy még nagyobb káosz van a fejükben, mint amikor bementek, mert nem tudják értelmezni a hallottakat. Néha a vezetők több információt adnak át, mint amennyi valójában szükséges, és ezzel zavarják össze a dolgozókat. Az interaktivitás, a visszacsatolás alapvetően hiányzik, közép- és felsővezetői szinten is. Az operatív teendőket gyakran rosszul mérik fel, nem tisztázzák a feladat- és hatásköröket, határidőket. E hiányosságokat felismerve, egyes intézmények egyre inkább áttérnek a projektmenedzsment szemléletű gondolkodásra, a feladatok megoldására teameket hoznak létre, az érintett dolgozókat bevonják a munkába, és a visszacsatolásról sem feledkeznek meg.
  Átgondolt, előre felépített kommunikációval elkerülhetőek lennének például a magánosítás ellen tiltakozó dolgozói, lakossági akciók?
  – Talán, de a privatizáció kérdése túlmutat egy intézmény keretein. A negatív megnyilvánulások ilyenkor nem a vezetőség ellen irányulnak, hanem egy külső, ismeretlen erővel szállnak szembe, az általános bizonytalanságot, feszültséget jelzik. Amikor a vezetőség is ellene van ennek a változásnak, ez egyfajta összekovácsoló erőt jelenthet a kórház belső közösségére nézve: együttesen szállnak szembe a „gonosszal”. Csapatépítés, figyelemfelkeltés szempontjából ez lehet „jó”, de nem mindig célravezető taktika.
  Márpedig a tulajdonos által elrendelt megszorító intézkedések általában érdekeket sértenek.
  – A vezetőknek ebben az esetben már csak azért sincs könnyű dolguk, mert nagyon sok célcsoport igényeinek kell megfelelniük, többek között a tulajdonos, a betegek és dolgozóik elvárásainak is. Ebben a szituációban a kórház vezetői és az intézmény dolgozói között korábban létrejött bizalmi kapcsolatból lehet „tőkét kovácsolni”; fontos, hogy őszintén beszéljenek a változás(ok) következményeiről, próbáljanak meg együtt kidolgozni olyan alternatívákat, amelyek csökkentik a megszorításból származó veszteségek érzetét. Ha elbocsátásokról van szó, akkor többnyire a nyílt kommunikáció vezethet eredményre. Gyakori gond, hogy az érintetteket az utolsó percig bizonytalanságban tartják, vagy a dolgozók véletlenül látják meg a nevüket egy névsorban, egy listán. Tény, ma nem nagy élmény kórházigazgatónak lenni, s a vezetőséggel együttműködő kommunikációs szakembernek, tanácsadónak sincs könnyű dolga. Az egészségügyi kommunikációs szakma létjogosultságát a kórházakban eleve nehéz megteremteni, a folyamatos válságmenedzsmenttel küzdő intézményekben a kommunikációs feladatok prioritását különösen nehéz elfogadtatni. Ma már szerencsére nem ritka az olyan kórház, ahol a vezetőt körülvevő tanácsadó team oszlopos tagja a kommunikációs munkatárs, de szerepük sok helyen még tisztázatlan. Nem igazán tudják a vezetők, hogy mit várhatnak el. Többnyire a sajtókapcsolatok menedzsmentjére egyszerűsítik ezt a funkciót, és nem rendelnek hozzá megfelelő hatáskört.
  A sajtó még mindig nem került ki a közellenség kategóriából.
  – Nagyon kevesen, de már akadnak olyanok, akik felismerték, hogy a sajtóval való együttműködés hasznot is hozhat a kórháznak, nem csak árthat. Az ügyesebb intézményvezetők szoros és rendszeres kapcsolatot tartanak az újságírókkal, és nem csak akkor kommunikálnak, amikor kérdezik őket. Önmaguk is generálnak a stratégiai céloknak megfelelően témát, együttműködést. Az intézmény kommunikációs stratégiája ugyanis nem függetleníthető az intézmény szakmai, stratégiai céljaitól. Ez nemcsak a sajtókommunikáció, hanem egyéb akciók tekintetében is így van. Ha nyílt napot szervezek, számoljak annak betegforgalomban megnyilvánuló következményeivel. Ha szakmai véleményvezér szerepre vágyom egy adott terápiás területen, ennek megfelelően kell alakítanom az üzeneteimet. A vezetők gyakran tévesen mérik fel, hogy az általuk fontosnak vélt információnak van-e hírértéke, míg máskor meglepődve tapasztalják, hogy a kórház tele van újságírókkal és ők nem készültek fel egy előre kiszámítható kérdés megválaszolására.
  A kórházigazgatók egy része azt hiszi, ha ő nem nyilatkozik, akkor senki sem fog. Túl optimista elképzelés, hogy az az újságíró, aki előtt lecsukódik egy sorompó, bánatosan, fejcsóválva elkullog, és nem érdeklődik másutt. Valaki egészen biztosan nyilatkozni fog, legfeljebb név nélkül. Sok intézményvezető menekül, ahelyett, hogy korrekt, szakmailag megalapozott információval látná el a tájékoztatásért hozzá forduló újságírót. Persze akadnak olyan esetek, amikor a hallgatásnak van létjogosultsága. De nem szabad elfelejteni: ha nem mondunk semmit, akkor is kommunikálunk.