2011. 1. szám
Praxismenedzsment
22 | Praxismenedzsment
miért töltik meg nap mint nap az egyik
vendéglôt, és miért kong üresen a másik,
ez itt a kérdés. Meg az, hogy ha megtöl-
töttük az egyik helyiséget elégedett ven-
dégekkel, nyissunk-e egy másikat, majd
ha az is megtelt, egy harmadikat? És ki
fog ott fôzni, ha mi nem bírunk ennyi
emberre, és ki fog kiszolgálni, ha nem
gyôzzük már?
És ott a kérdés, hogy mit teszünk, ha
egy vendég valami mást kér, mint amit
mi tudunk nyújtani: elirányítjuk-e vala-
kihez, és az nekünk is megéri-e? És on-
nan is küldenek-e mihozzánk, és az ott
is megéri-e?
A lehetôségek kihasználása saját fa-
lainkon belül és a kifelé fordulás, az
együttmûködés, a partnerség a házior-
vosi praxisnak is kulcsfontosságú üzleti
kérdései.
A praxis üzlet, és minden üzleti vál-
lalkozásnak terveznie kell. Az üzleti terv
olyan tömör dokumentum, mely részlete-
zi a stratégiát az üzleti küldetésre, a kül-
sô és belsô környezetre és a korábbi vizs-
gálatok során meghatározott problémákra
vonatkozóan. Az üzleti terv több fontos
célt szolgál:
• Segít meghatározni, hogy mennyire
értékes az adott vállalkozás az adott piaci
környezetben.
• Útmutatót nyújt a vállalkozónak tevé-
kenységei megtervezéséhez.
• Fontos eszközként szolgál az anyagi
háttér megteremtésében.
Egy jól megfogalmazott üzleti terv tar-
talmazza azt, hogy a célok felé vezetô
mely folyamatokat érdemes értékelni, és
segít a késôbbi döntéshozatalokban is.
Egy tipikus üzleti terv részletes be-
mutatással kezdôdik, melyet egy ve-
zetôi összefoglaló követ. A vezetôi ös�-
szefoglalót a teljes terv megfogalmazá-
sát követôen készítik el. Célja a terv
meggyôzô kommunikálása és ezzel az
érdeklôdés fenntartása az olyan fontos
közönségek felé, mint a lehetséges be-
fektetôk. A vezetôi összefoglalót általá-
ban ipari analízis követi.
Ez a rész olyan kulcsfontosságú infor-
mációkat tartalmaz – a korábban tárgyal-
tak összefoglalását –, melyek a vállalt
kockázatot vagy tervet a megfelelô kon-
textusba helyezik.
Bármilyen új stratégia kifejlesztésében
az elsô lépés a marketing terv. A marke-
ting tervet a vállalkozás céljainak függ-
vényében fejlesztik, és – mint ahogy azt
korábban is említettük – a külsô környe-
zet valós értékelésén alapszik. Azért kell
elôször a marketing tervet megírni, mert
a marketing döntések általában más te-
rületeken is meghatározzák az erôforrás
szükségleteket. Evidens, hogy egy jelen-
tôs piaci részesedést eredményezô dön-
tés különbözô erôforrások igényét fogja
maga után vonni. A döntés, hogy a cég
hogyan kívánja reklámozni és terjeszte-
ni a termékét vagy szolgáltatását, világos
irányvonalakat jelöl ki a szervezeti, elôál-
lítási, emberi erôforrási és pénzügyi ter-
veire nézve.
A szervezeti terv részletezi, hogyan le-
het vállalkozását a marketing célok ha-
tékonyságának függvényében alakíta-
ni. Milyen készségek szükségesek a ter-
ve kivitelezéséhez? Milyen készségekkel
rendelkeznek a vezetôk és a beosztottak?
Melyik feladatot melyik beosztott fogja
végezni? Mely feladatokra fognak külsô
embert szerzôdtetni? Sok vállalkozás pél-
dául reklámügynökségeket kér fel a ter-
mékbemutatóik fejlesztésére, de az ügy-
félkapcsolatait belsô munkatársai inté-
zik. Minden egyes alkalmazott szerepeit
és felelôsségeit világosan meg kell fogal-
mazni és fel kell állítani a célok megha-
tározásakor. A szervezeti tervvel együtt
ki kell dolgozni a termelési és az emberi
erôforrástervet is.
Döntést igényel az is, hogy a termelést
belsô emberek intézik-e, vagy részben
vagy egészben kiadja másnak a cég. Mi-
lyen felszerelésre lesz szüksége a marke-
ting tervben foglaltak megvalósításához?
Mik lesznek a termék elôállításának költ-
ségei? Mik lesznek a vállalkozás jövôbeli
fô szükségletei?
Az emberi erôforrás szükségleteket
egyértelmûen befolyásolják az elôállítási
tervezésben hozott döntések. Milyen em-
beri erôforrásokkal rendelkezik a vállal-
kozás? Megfelelôek lesznek-e ezek új vagy
módosított tervek végrehajtására? Már
gyakorlott alkalmazottakat fognak-e keres-
ni, vagy olyanokat, akik kevésbé tapasz-
taltak, hogy aztán betaníthassák ôket?
Ebben az esetben milyen erôforrásokra
lesz szükség a képzéshez, és mikorra vár-
ható a kívánt teljesítményszint elérése?
A pénzügyi terv alátámasztja a tervek
ezen teljes rendszerét. Három pénzügyi
területet kell általánosan megvizsgálni.
Elôször az értékesítési elôrejelzése-
ket és a járulékos költségeket kell össze-
foglalni. A havi termeléseket egy maxi-
mum egy évig tartó idôszakra vonatko-
zóan általánosságban kell megbecsülni,